Дмитрий Горицкий

Чуть меньше года назад Запсибкомбанк принял на заседании совета директоров документ под названием «Стратегическое видение на 2013–2015 годы», который не так давно попал мне в руки. Хотелось не только поговорить о том, как один из крупнейших банков региона готов работать в «предкризисное» время, но и обсудить вопросы, которые ранее банк оставлял без официальных комментариев.

Валерий Гут:  Дмитрий Юрьевич, а вы готовы на злободневные вопросы отвечать?

Дмитрий Горицкий: Хотя правильно го­ворят, что «деньги любят тишину», но ино­гда даже тишина может идти во вред. У каждого своя правда, и правду нужно слушать как с одной, так и с другой стороны. И еще я предлагаю перейти на «ты», так нам проще будет общаться. О чем ты хочешь за­дать первый вопрос? О «Бенате»?

В том числе, хотя будут и другие.

Для меня «Бенат» – это боль. В человеческом и в профессиональном плане. В человеческом, потому что это живое, работающее предприятие, со своим коллективом и традициями. Банк неправильно оце­нил риски. И я принял решение о выдаче кредита (ког­да говорю «я», то говорю о банке, прежде всего, но, в конце концов, все равно отвечает президент). Поэто­му спрашивай, расскажу.

Хорошо, но к этому вопросу и к другим подобным я хочу вернуться немного позже. Сейчас мне интересно спросить об итогах прошедшего года. Это был 2013 год, цифра «13» имела какое-то значение?

Для нас это был год новой стратегии, утвержденной на совете директоров. Поэтому 2013 год – это просто начало.

Он лучше или хуже 2012-го?

Мы стараемся работать, как в Советском Союзе: «се­годня лучше, чем вчера, а завтра лучше, чем сегодня». Это касается всех показателей, поэтому если срав­нивать по отношению к 2012 году – лучше, по всем критериям. Другое дело, насколько лучше, то есть «в» (несколько раз) или «на» (столько-то процентов). По отношению к 2012-му – мы лучше «на». Любой пока­затель возьми: кредитный портфель, вклады населе­ния, объем эмиссии карт, количество клиентов, – мы лучше «на».

В прошлом году ты сказал мне в интервью: «Наша мис­сия состоит в том, что мы создаем уверенность в буду­щем. Мы успешный банк для надежных людей. Но миссию просто так нельзя вложить в головы людей – нужно до­стучаться до них. В феврале 2013 года мы подведем итоги и честно ответим себе: что получилось, а что нет». Вот теперь ответь: что получилось, а что нет?

Когда я говорил об этом, я имел в виду не толь­ко миссию, но и стратегию в целом. В 2012 году мы пришли к финалу нашей первой стратегии. Всего, что касалось финансовых показателей – чистая и ба­лансовая прибыль, маржа, рентабельность капитала и рентабельность активов, – нам удалось достичь. Причем я не скажу, что это была легкая «прогулка», скорее наоборот. Пришлось поднапрячься. Чего не достигли на сегодня? Эта часть цели перекочевала и в стратегию 2013–2015. Прежде всего, рейтинг по стандартам Standard & Poor’s BB-. За три года реа­лизации первой стратегии нам удалось подняться на две ступени, получив подтверждение Standard & Poor’s на уровне В+ со стабильным прогнозом. Нам осталась одна ступень, и именно ее преодоление стало одним из наших приоритетов в сегодняшней стратегии.

В прошлом году активы банка составляли 68 млрд ру­блей. Как изменились эти и другие цифры на сегодня?

Штатная численность персонала возросла на 405 человек и составляет сейчас 3068. На 1 ноября 2013 года объем наших активов – 88,9 млрд рублей, то есть мы выросли, по сравнению с 2012-м. Чистая прибыль банка по итогам девяти месяцев этого года составила практически 846 млн рублей, или на 18 млн больше планового значения. Число фи­зических лиц – клиентов банка за этот же период увеличилось практически на 22,5 тысячи человек и теперь равняется более 492 тысяч. Количество корпоративных клиентов возросло на 9,4%, со­ставив 22 786. Размер кредитного портфеля тоже увеличился. Сейчас он чуть более 67 млрд рублей, из которых порядка 43–44 млрд – это кредитный портфель физических лиц, остальное – корпора­тивные. В рейтинге банков России мы занимаем 67-е место по чистым активам и 63-е – по капиталу. Стратегический ориентир на 1 января 2014 года по чистым активам – 65-я позиция.

Также за 9 месяцев 2013 года было введено 47 но­вых продуктов. А число точек продаж возросло на 33 единицы, и сегодня у нас – 111 точек продаж. Из них 21 мини-офис – новый для нас формат.

За прошлый год мы не стали первыми – это ми­нус. Но мы по-прежнему в игре, а это гораздо боль­ший плюс.

В прошлом году мы беседовали о кризисе, но суетли­вости в отношении этого вопроса тогда было меньше. Сейчас видно, что рост производства замедлился прак­тически везде, и многие констатируют достаточно серьезное падение, некоторые ведут себя сдержаннее и говорят о стагнации. Как ты прокомментируешь эту ситуацию?

С 2008 года минуло пять лет, а чувство беспо­койства, настороженности в бизнесе и экономике до сих пор, к сожалению, присутствует. Когда мы верстали стратегию 2013 года, у нас было три ва­рианта, каким путем пойти: первый, которым мы в итоге и пошли, – это умеренно-оптимистичный, второй – умеренно-пессимистичный, и третий – кризисный. Для нас это не просто выбор варианта, а учет определенного набора макропоказателей, которые мы мониторим каждый месяц. Соответ­ственно, как только происходят какие-то измене­ния, автоматически включается реализация другой стратегии. Пока у нас макропоказатели примени­тельно к нашей стратегии 50:50, между умеренно- оптимистичным и умеренно-пессимистичным, кризисного нет.

Деньги делают людей добрее. Потому что деньги позволяют совершать больше добрых дел

Есть собственное ощущение, сколько это еще прод­лится?

У меня нет конкретного мнения на этот счет. Мы сегодня достаточно плотно связаны с миро­вым экономическим сообществом. Если вернуться в март этого года: Кипр «чихнул», а у нас «насморк» появился через три недели, потому что мы взаи­мосвязаны. Кто-то из великих сказал, что жить в обществе и быть независимым от него нельзя. Точ­но так же жить в мировой экономике и быть неза­висимым от нее нельзя. Поэтому до тех пор, пока не «вылечится» мировая экономика, мы будем на­ходиться в таком состоянии

В последнее время банки в России слишком часто за­крываются. С чем это связано и какую роль на себя в этой ситуации берет государство?

Очень сложный вопрос. Сегодня мы наблюдаем достаточно нервозную обстановку на банковском рынке. Раньше на Wall Street говорили: «Слишком большой, чтобы упасть». А государство показало, что неприкасаемых нет, и, независимо от того, сколько у тебя вкладов, лицензию у тебя отзыва­ют, если ты не соблюдаешь правил. Знаешь, это как операцию на мозге делать: очень деликатная и кро­потливая работа, требующая огромного профес­сионализма, потому что есть сосуды тоньше чело­веческого волоса, а значит, любое неправильное движение может привести к фатальным послед­ствиям. Отношения банка и клиента иногда тоже тоньше человеческого волоса и в любой момент могут порваться, причем ты не сразу поймешь, по­чему. Клиент крайне быстро реагирует на меняю­щееся состояние.

Прокомментируйте пожалуйста, слухи о готовящейся продаже банка.

Нас каждый год продают. (Смеется). В этом году продавали дважды. Сначала в СМИ прошла инфор­мация, что нас покупает «Газпромбанк», и я был горд этим сообщением. А в конце года сказали, что нас покупает уже Ханты-Мансийский банк, соб­ственником которого является «Открытие». Я тоже был горд, потому что Ханты-Мансийский банк – лидер рынка Уральского федерального округа. Что я могу тут сказать? Запсибкомбанк по-прежнему независим и самостоятелен.

Я всегда говорил, что любой бизнес создается для того, чтобы когда-то быть проданным, – это во­прос цены и условий. Почему молодые пары знако­мятся с родителями? Некоторые, наверное, чтобы поставить перед фактом. Но в большинстве случа­ев не секрет, что мужчина ищет женщину, похо­жую на его мать. В данном случае аналогия умест­на. Сегодня я констатирую тот факт, что таких рук, в которые я мог бы передать свой банк, – нет. В сле­дующем году будет 20 лет, как я в Запсибкомбанке. Полгода в администрации Тюменской области (в 2001 году занимал должность первого заместителя губернатора Тюменской области по экономике и финансам. – Прим. ред.) и год – в мэрии Надыма, а вся остальная моя жизнь – здесь. Взять и сказать, что я готов расстаться с этим делом, в один мо­мент… Нет, ничего подобного. Клиентские отношения строятся годами, банковский бизнес очень персонифицирован. Банк – это дом с людьми, и, соответственно, покупателя всегда интересует бизнес, составными частями которого, в первую очередь, являются персонал и клиенты. Если в этом доме людей не будет, ну зачем деньги за деньги по­купать?

Я отношусь к клиентам Запсибкомбанка точно так же, как к самому себе, ведь я тоже клиент этого банка: 98% всего, что у меня есть, - в нем, и моя задача - сохранить дело всей своей сегодняшней жизни

Когда я беседую с руководителями разных банков и за­ходит разговор о Запсибкомбанке, поступает обязатель­ная реплика о вашей связи с администрацией Тюменской области. Какими преференциями вы пользуетесь, что это буквально не дает покоя всем вашим коллегам по рынку?

Как я к этому отношусь? Это определенный принцип формирования команды. Когда тебя на­значают на должность, как правило, ты опира­ешься на тех, с кем работал. Губернатор Владимир Якушев никогда не скрывал того, что его предыду­щее место работы – Запсибкомбанк. Ряд выходцев Запсибкомбанка сегодня работают в госструкту­рах. И это обоснованно. Но не применительно только к взаимоотношениям, это правила, кото­рые используют все. Мы можем взять «Роснефть». Кто работает с Игорем Ивановичем Сечиным? Те люди, с которыми он привык работать. И если он меняет место работы, то часть его команды пере­ходит вместе с ним. Но при этом команда всегда должна быть профессиональной. Теперь что каса­ется финансовых преференций. Действительно, наверное, есть основания полагать: если имеется родство, то и поблажки есть. Но это абсурд! Надо отдать должное государству: оно развивается не просто исторически, а еще бюрократически, везде ставит условия. Принцип такой: закон обязателен для всех.

5 декабря было заседание комитета по бюджету, налогам и финансам, членом которого я являюсь. Слушали отчет правительства за девять месяцев, смотрели доходные источники. Один из них – раз­мещение денежных средств администрации Тю­менской области на счета коммерческих органи­заций. Не секрет, что администрация проводит тендеры, определяет победителей и размещает временно свободные денежные средства. Адми­нистрация Тюменской области от этого за девять месяцев заработала порядка 2 млрд рублей. Но, чтобы участвовать в подобных тендерах, ты дол­жен соответствовать определенным критериям. В том числе иметь международный рейтинг не ниже ВВ-. У Запсибкомбанка он В+. О каких преферен­циях может идти речь, если мы объективно не мо­жем участвовать? Часто нам говорят о том, что мы если не монополисты, то, по крайней мере, доста­точно серьезные держатели зарплатных проектов бюджетников. Я не скрываю, что действительно в нашем карточном портфеле есть большая доля зарплатных проектов бюджетников. Но заглянув за кулисы этого процесса, можно понять, что по закону в том случае, если твой контракт превы­шает 100 тысяч рублей в квартал, ты обязан выста­вить его на тендер. Обязан. А это уже вопросы кон­куренции: что ты возьмешь, участвуя в тендерах. Сейчас нельзя сказать, что я знаю того-то и у меня будет это. Потому что требования обязательны для всех, и мы здесь не исключение.

Если б терпение прививали нам с детских лет, каждый из нас был бы на порядок успешнее в своей жизни. Юношеский максимализм – страшное дело

В Интернете о Запсибкомбанке пишут как об одном из самых значительных рейдеров Тюменской области. Фигурируют и «Бенат», и отель «Тюмень», и другие пред­приятия. Просьба прокомментировать.

У каждого своя правда, я расскажу свою.

В августе 2008 года два юридических лица ОАО «Гостиница Тюмень» и ООО «Сибирь Син­тез» получили в Запсибкомбанке кредиты в общей сложности на 1,8 млрд рублей под залог принадле­жащей им недвижимости – гостиницы «Тюмень» и ТЦ «Новый пассаж». К сожалению, обслуживание кредита не было идеальным, чему способствовали как объективные причины – финансово-эконо­мический кризис 2008 года, так и субъективные – недостаточно качественное управление предпри­ятием со стороны собственника. Тем не менее, на протяжении длительного времени нам удавалось достигать договоренностей, хотя это было доволь­но непросто. Результат этих договоренностей – шесть дополнительных соглашений, заключенных между банком и заемщиком, в период с 2009 по 2010 год, которые касались переноса срока возвра­та, как сумм процентов, так и основного долга.

В декабре 2010 года между сторонами даже было заключено мировое соглашение, утвержденное вступившим в законную силу решением суда. Со­гласно ему возврат кредитов и процентов по ним был перенесен на 1 июля 2011 года. Незадолго до этой даты, без каких-либо контактов с Запсибком­банком, руководство ОАО «Гостиница Тюмень» и ООО «Сибирь Синтез» приняло решение о подаче заявления в арбитражный суд с целью признания себя банкротом. Хочу подчеркнуть, что Запсиб­комбанк не был инициатором такого решения. Бо­лее того, в рамках процедуры банкротства канди­датура арбитражного управляющего также была предложена должником.

В ходе процедуры банкротства находившееся у нас в залоге имущество было реализовано на торгах. К сло­ву сказать, его продажа была достаточно непростой. И несмотря на то что, по утверждению должника, первоначальная стоимость гостиницы и торгового центра была занижена, ни с первых, ни со вторых торгов эти объекты проданы не были. И впоследствии нам пришлось забирать их себе на баланс, тем самым покрыв часть задолженности по указанным кредитам.

Таким образом, резюмируя итог взаимоотношений Запсибкомбанка и двух компаний – ОАО «Гостиница Тюмень» и ООО «Сибирь Синтез», можно сказать, что на сегодняшний день часть задолженности «Сибирь Синтеза» остается непогашенной, и возможности ее взыскания в будущем достаточно проблематичны. При этом не нужно забывать, что в период с августа 2011 по декабрь 2012 года банк не получил ни копей­ки процентов от суммы 1,8 млрд рублей, хотя свои обязательства перед клиентами выполнял в полном объеме, а это еще примерно 200 млн рублей.

Недавно я беседовал с Андреем Сидоровым, вице-пре­зидентом Запсибкомбанка, и он мне очень эмоциональ­но рассказывал о готовящемся нововведении, со словами «это будет революция!». Будет?

Если взять любое кредитное учреждение, то практически все предлагают одни и те же продукты:

кредиты, депозиты, карточки, но специфика в нюан­сах. Многое зависит от мелочей: как быстро я эту кар­точку выдам, какое содержание она будет иметь, как я могу подобрать финансовый депозит. Вот за это идет борьба. Если финансовое сердце банка – это его капи­тал, то IT-технологии, или АБС – автоматизирован­ная банковская система, это его электронное сердце. То, что предлагает Андрей Сидоров, – революция в нюансах. Россия сегодня очень сильно проигрывает в производительности труда, в том числе и в банковском секторе. С помощью новой технологии Андрей Юрье­вич предлагает повысить производительность труда качественно. Когда тебе автоматизированная банков­ская система позволяет что-то от себя домыслить, ты начинаешь творчество развивать, а это негативным образом отражается на времени клиента. Сидоров предлагает унифицировать процессы, чтобы менед­жер просто действовал пошагово. Он должен четко и качественно выполнить бизнес-процесс, который уже заложен в системе. А еще, например, мы придумали какой-то продукт, а его уже нужно внедрять. Порой этот процесс занимает до полугода, а то, что предла­гает Андрей, позволит нам сделать это за несколько недель. Полгода и несколько недель – есть разница?

Ты управляешь банком уже 12 лет. Каким-то образом деятельность на посту президента изменила тебя как личность?

Когда мне было 14–15 лет, я думал: в 2000 году мне будет 30. Какой же я буду в 30 лет? Потом я вспоминал эти мысли и понял, что остался прежним. С годами человек не меняется. Он становится только а) мудрее, а мудрость – дочь ошибок; б) терпеливее. Думаю, если бы терпение прививали с детских лет, каждый из нас был бы на порядок успешнее в жизни, ведь юношеский максимализм – страшное дело, гормоны бурлят, и с годами осознаешь, что разменивался неизвестно на что. Как говорят: относись к человеку так, как хочешь, чтобы ты он относился к тебе. Поэтому я отношусь к клиентам Запсибкомбанка точно так же, как к самому себе, ведь я тоже клиент этого банка: 98% всего, что у меня есть, – в нем, и моя задача – сохранить дело всей своей сегодняшней жизни.

Как деньги меняют людей, на твой взгляд?

Я уверен, что в большинстве случаев деньги делают людей добрее. Это моя личная точка зрения. Потому что деньги позволяют совершать больше добрых дел, оказывая помощь людям и общественным организа­циям. Есть исключения, но они только подтверждают правило. А как я отношусь к деньгам, которые нахо­дятся в наших сейфах? Никаких эмоций. Это работа.

Насколько мне известно, над стратегией развития с вами работал консалтер Мурат Нурпеисов. Это была полезная работа?

Скажем, зачем тренер по сноуборду? Купил сноу­борд, встал и поехал. Только как далеко ты уедешь? А может, это будет твоя последняя поездка. В этом от­ношении Мурат выполнял функцию тренера. Но вот в чем дело: какого бы консультанта ты ни нанял, не надо думать, что он всю работу сделает за тебя. В любом случае ты будешь работать. А вот чтобы в правильное русло эту деятельность направить, нужны специфи­ческие знания. Мурат с нами уже вторую стратегию. Раньше работал в «Лексе», сейчас он ведет свой бизнес самостоятельно. Он прекрасный модератор, помогал нам быстрее приходить к общему мнению.

Основными стратегическими приоритетами вы вы­брали для себя клиентоориентированность, персонал, региональное развитие – именно в таком порядке. Как вы планируете развивать эти приоритеты?

Работа банка с клиентом предусматривает три модели. Первая – продуктовая, когда продукт сто­ит во главе угла. Вторая – клиентская модель и тре­тья – смешанная, где только вопрос баланса важен. Задача 2014 года как раз перейти от продуктовой модели на клиентскую, выделив два основных на­правления: работа с физическими лицами и работа с юридическими. Каждое из направлений подраз­умевает оказание всего комплекса имеющихся у нас банковских услуг, от привлечения денежных средств до кредитования. Только в этом случае мы будем слышать и понимать клиента.

И разум у меня в определенной мере коллективный: чтобы достичь целей, мы должны за руки взяться, а если какой-то руки нет, то и результат будет другим

Теперь персонал. Ничего не поменялось со времен вождя народов, который сказал, что кадры решают все. Банки – не исключение. Раньше принцип был та­кой: я плачу тебе деньги и хочу, чтобы за эти день­ги ты работал. А последние 4–5 лет понимаю, что не все можно купить. Если что-то человека на работе не устраивает, то он голосует ногами. Поэтому моя за­дача – создать комфортные условия для сотрудни­ков, причем далеко не только финансовые. Мы же коллектив, и разум у меня в определенной степени коллективный: чтобы достичь целей, мы должны за руки взяться, а если какой-то руки нет, то и результат будет другим.

Важная тема – региональное развитие. Наша цель – эффективная настройка тех точек продаж, которые были открыты в последние два года, чтобы точки не просто были флажками на карте, а те индивидуальные бизнес-планы, которые были для них предусмотре­ны, – выполнялись. На следующий год мы заклады­ваем шесть новых точек продаж за первое полугодие. Если жизнь покажет, что мы эффективно настроили процессы во вновь открытых подразделениях, зна­чит, пойдем дальше.

Дмитрий, у меня к тебе последний вопрос: банк – это люди или деньги?

Какие деньги? Только люди.

Текст Валерий Гут
Фото Владимир Семёнов