15:09 / 9 сентября 2015

Хантить или выращивать?

tmn_2015_3_shutterstock_153117149_2 копия

Если компания, в которой вы давно трудитесь, заявляет о себе как об ответственном работодателе, вам крупно повезло.

Потому что это говорит о том, что ваше руководство как минимум заботится о своем положительном имидже в глазах существующих и потенциальных сотрудников. Раньше, резонно заметите вы, как-то ведь работали десятками лет, ничего особенного для этого не предпринимали. И за положительным примером далеко ходить не надо. Наши родители, получив после школы профессиональное образование, зачастую устраивались на работу и благополучно трудились в своей организации до самой пенсии, попутно получая различные премии, благодарности, звания заслуженных работников, ветеранов труда. А еще квартиры по мере выработки лет и роста вашего семейства, бесплатные путевки на побережье Чёрного моря и в местные пионерские лагеря. Замечательное было время, ностальгическое, только оно, как все наше детство, безвозвратно ушло в прошлое и никогда не вернется. Мы, какие есть сейчас, живем в совершенно другой реальности. Осознание вами данного факта как факта – уже позитивная тенденция, осознание его вашим работодателем – вполне себе тренд, который, если говорить конкретно про HR-брендинг, сегодня набирает обороты, приобретая все большую (причем, заслуженную) популярность среди первых руководителей всех отраслей и направлений бизнеса.

Тренд как таковой, правда, явление весьма неспокойное и переменчивое. Так что очень даже может быть, что HR-брендинг, которым сегодня усиленно занялись многие наши организации, просто мимолетное веяние бизнес-моды, которое спустя какое-то время запросто «отпустит» своих пылких сторонников и ярых почитателей. Опять же очень даже может быть, что вовсе не веяние и вовсе не мимолетное, а новый поворот и светлое будущее – всех нас манящее и долгожданное.
 
 

КОМЕНТАРИЙ


 

Сергей Терещенко

Марина Андреева,

начальник департамента персонала и организационного развития ПАО «Запсибкомбанк»:

 
— Эффективность работы по развитию персонала можно оценить через степень лояльности сотрудников, а также по среднему стажу работы в организации. Эти показатели в «Запсибкомбанке» находятся на очень достойном уровне. Средний стаж работы представителей топ-команды и руководителей высшего звена банка превышает 15 лет. В большинстве своем все прошли путь от рядового сотрудника банка до руководителя. Приглашение высококвалифицированных специалистов со стороны применяется банком в исключительно редких случаях под реализацию новых направлений деятельности.

 
 

Что думают об этом специалисты?

 

«Работодатель – как товар на рынке, – рассуждает генеральный директор тюменского «Аналитик-Центра» Алевтина Рогалевич, – его либо хотят, либо нет. И хотят либо очень сильно, так, что в отдел кадров выстраивается очередь. Либо все происходит медленно, трудно, требуя колоссальных вложений в продвижение. Поэтому если вы искренне желаете быть среди лидеров, вам надо, во-первых, действительно вести себя на рынке труда порядочно и честно, во-вторых, не молчать, а разными способами сообщать об этом».

Но говорить о себе в таком ключе в нашей стране до сих пор «почему-то» не принято. Неудобно еще, неприлично и неправильно. И абсолютно неуместно, если вы не филиал Apple в России. А вы – не он, известно точно. Значит, сарафанное радио вам не поможет. «Для того чтобы о вас говорили в таких масштабах и вы могли не тратиться на рекламу, – считает Алевтина Рогалевич, – надо быть слишком другим, надо слишком выделяться». Иными словами, всякий прекрасный работодатель просто обязан рассказывать всем, какой он прекрасный. В противном случае, очереди в отдел кадров не дождаться.

В русском нашем народе в отношении руководителей разного ранга издревле «ходит» одна известная пословица (употребляемая, кстати, по поводу и без), которая гласит, что рыба гниет с головы. Народная эта мудрость предполагает, что каждая «рыба», она же коллектив, будет жить долго и счастливо, если «голова» будет ясная. Или еще, как любят сказать на Руси: «Даешь коллективу здоровый топ-менеджмент!».
 
 

КОМЕНТАРИЙ


 

Сергей Терещенко

Нина Караваева,

директор по персоналу федеральной риелторской компании «Этажи»:

 
— Более 70% наших ключевых специалистов – сотрудники, выросшие внутри компании. Остальные – привлеченные люди, которые достигли успеха в других компаниях или в собственном бизнесе. Причем, нам очень интересны специалисты с опытом из области ретейла, девелопмента, маркетинга, ИТ. Период HR-переговоров с ними длится от полугода до нескольких лет. На «входе» мы обычно диагностируем их потенциал и точки роста, составляем индивидуальную программу адаптации и развития. Тест-драйвы, самостоятельные проекты, корпоративное обучение, общение с наставником, участие в совещаниях самого высокого уровня – все эти инструменты позволяют кандидату на должность в полной мере оценить свои возможности и перспективы роста в «Этажах.

 
 

Казалось бы, чего проще. Набираешь молодых да дерзких, и почивай на лаврах. Тут тебе и высокая трудоспособность бьет ключом, и креативные идеи сыплются, как из рога изобилия. Кроме иронии, такому подходу есть удивительные примеры. Одну такую замечательную историю поведал Данил Рассказов, директор по персоналу Тобольской площадки СИБУРа: «Несколько лет назад Н.Фоменко делился опытом, что инженерный блок компании Marussia, который проектировал и делал суперкар, собирался по всей стране из молодых талантов, средний возраст компании на тот момент насчитывал 28 лет».

По данным крупнейшего в России интернет-рекрутера HeadHunter, у сотрудников, вовлеченных в жизнь компании, на
11%
выше производительность труда и на
27%
меньше больничных

«Как правило, такие организации эффективны, – дает он свою оценку подобной ситуации, – но есть один минус – ее успех очень сильно зависит от таланта и навыков одногодвух человек, руководителей этого проекта».

«Долгое время удерживать команду, собранную «под проект», очень сложно, – соглашается Алевтина Рогалевич. – Если это действительно талантливые люди, надо понимать, что через некоторое время за ними начнут «охотиться» другие работодатели. Звезды, к тому же, всегда весьма дорогостоящее решение».

Что ж, на то они и звезды. Рядовой, но качественный топ-состав, по мнению начальника департамента персонала и организационного развития ПАО «Запсибкомбанк» Марины Андреевой, чаще всего мотивируют как раз нематериальные аспекты работы. Среди них она выделяет амбициозность и нетривиальность задач, свободу в принятии решений, статус организации в сообществе, а также высокий уровень технологичности. «При этом у каждого человека есть здоровая потребность находиться среди тех, кто разделяет его ценности, – говорит Марина Андреева. – Для топ-менеджеров данная потребность переходит в необходимое условие эффективной деятельности. Как следствие, им важно четко понимать стратегические цели компании, план и инструментарий их достижения, разделять ценности и правила топ-команды».

В компании «Этажи» действует собственный корпоративный учебный центр, где для обучения сотрудников приглашаются лучшие бизнес-тренеры федерального уровня. Это формирует систему знаний и навыков не только сквозь призму рынка недвижимости, но и активно интегрирует самые современные технологии из других сфер

И чем круче общая цель, с позиции моральной высоты и благородства, иными словами, чем больше производит предприятие настоящего, непридуманного блага, тем легче и, надо полагать, приятнее мотивировать своих сотрудников. Причем от мала до велика, без разделения по функционалу и уровням управленческих компетенций. Такое вот гениальное просто нам в очередной раз подтвердила генеральный директор ООО «НИИ экологии и рационального использования природных ресурсов» Юлия Денеко.

«Очень важно, чтобы в компании была четкая, определенная цель, – говорит Юлия. – Только в этом случае, когда все управляющее звено «горит» и живет общей целью, появится сплоченная команда. В нашем случае топсостав буквально «заряжен» целью – сохранить чистоту планеты для будущих поколений, это очень эффективно движет всеми нами».

«Мотивация – внутреннее состояние сотрудника, – чуть поразмыслив, добавила известный эколог, – то, что подталкивает человека на те или иные поступки. Поэтому мотивация только деньгами – опасная ситуация».

Но это же такое направление бизнеса, специфика объекта, резонно констатирует критически настроенный ум. В этом смысле конкурировать со спасением планеты любому бизнесу сложно. Хорошо, давайте тогда, справедливости ради, заглянем в более «приземленную» сферу предпринимательства. Здесь еще не спасли ни одного исчезающего вида животных (хотя не удивимся, если они этим тоже займутся), но на ногах тоже стоят крепко. С тем же самым вопросом обращаемся к директору по персоналу федеральной риелторской компании «Этажи» Нине Караваевой.

«Наша корпоративная ценность – это развитие, – ответила Нина. – В «Этажах» работают люди, которые растут на интересных проектах и сложных задачах, поскольку иначе не представляют свой путь личности и профессионала. Главным мотиватором для них служит предоставленная возможность реализовать свои идеи и потенциал, и они достигают здесь уникальных результатов».
 
 

КОМЕНТАРИЙ


 

Сергей Терещенко

Данил Рассказов,

директор по персоналу Тобольской
площадки СИБУРа:

 
— Меритократия – один из принципов системы оплаты труда в компании, поэтому мы предусмотрели возможность роста вознаграждения даже без перехода на другие должности. Ежегодная процедура оценки позволяет с высокой точностью определить динамику профессиональных и поведенческих компетенций каждого работника, что отражается на надбавке от 0% до 50% к окладной части.

Вторым блоком материальной мотивации отмечу наличие бонусов за результаты. Сотрудник СИБУРа получает вознаграждение за выполнение целей за период (полугодие и год), а также разделение ценностей компании. Несколько лет назад мы отказались от практики премирования к праздникам на 8 марта, 23 февраля. Зато сейчас имеем прозрачный процесс оценки эффективности каждого сотрудника, его личного вклада в общий результат работы площадки и компании в целом.

Также в компании принят процесс премирования за идеи, которые влияют на ключевые показатели эффективности производства. Мы их называем идеями улучшения малыми шагами (УМШ). Как правило, идеи УМШ направлены на повышение безопасности, снижение различных видов потерь, эргономику рабочих мест. Сейчас, практически каждый четвертый сотрудник площадки ежемесячно подает идею по улучшению своей работы. Особо отмечу коллектив Тобольск-Полимера, где процесс вовлеченности в процесс улучшений выше 40%. Считаю это заслугой линейного менеджмента, который очень грамотно работает с молодым амбициозным коллективом. Кстати, средний возраст сотрудников данной площадки – 34 года, что по меркам нашей отрасли, один из лучших результатов.

Процесс нематериальной мотивации тоже заслуживает отдельного разговора. Тут и фактор «Теории поколений», и создание условий для того, чтобы сотрудник сам хотел развиваться. Для себя мы делим этот подход на три составляющих части: возможности обучения и развития, социальные программы, культурно-спортивная деятельность.

Все высокопотенциальные сотрудники площадки имеют индивидуальные планы развития компетенций, а набор обучающих программ выстроен так, что покрывает потребности к каждому уровню позиции. Но главный фактор – личная заинтересованность. Убежден, что обучение, «потому что мне сказали идти учиться», никогда к эффекту не приведет.

Культурная жизнь работника Тобольской площадки СИБУРа тоже весьма насыщена. В среднем, каждые две недели проходит корпоративное, либо спортивное мероприятие. В этом году у нас проходит уже 37-я по счету ежегодная Спартакиада коллективов Тобольской площадки. С недавнего времени к ней присоединились коллективы предприятий, которые обслуживают наши производства. Тобольск-Полимер стал пилотной площадкой в Тюменской области по возрождению практики сдачи норм ГТО. Интересный факт: за последний квартал мы наблюдаем снижение коэффициента абсентизма (отсутствие работников по причине болезни) на 20% по сравнению с аналогичными периодами прошлых лет. Но более всего отрадно, что подобные инициативы подают сами работники, а процесс их организации и воплощения в жизнь приносит удовольствие всему коллективу».

 
 

Разделение ценностей и лояльность сотрудников к компании по сути своей благодатная почва для прорастания собственных кадровых всходов. Пример из жизни. На сегодняшний день генеральные директора предприятий Тобольской промышленной площадки СИБУРа – сотрудники, которые прошли карьерную лестницу от рабочих профессий до топ-позиций. «За последние три года 97% ключевых управленческих позиций производственного блока площадки были закрыты внутренними кандидатами, – уточняет Данил Рассказов. – Процесс ротаций внутри СИБУРа – развитая практика. Мы полностью отдаем себе отчет, что «засидевшийся» сотрудник не будет эффективен на 100%».

—троительна€ площадка "“обольск-ѕолимер"

Только из ТюмГНГУ в 2015 году в СИБУР устраиваются на постоянную работу
34
молодых специалиста.
Из них   9
выпускников окончили учебу с красным дипломом, средний балл остальных составляет
4,3-4,6   балла

«Если речь идет о развитии и сопровождении процессов, являющихся основными для компании, – соглашается Марина Андреева, – правильнее инвестировать в развитие своих сотрудников».

В этой связи как не спросить экспертов о секретных способах «взращивания» собственных высококвалифицированных кадров. Секретов, как выяснилось, нет, а вот полезных инструментов, методик и технологий предостаточно.

В компании «Этажи», например, действует собственный корпоративный учебный центр. «Для обучения сотрудников мы принципиально приглашаем лучших бизнестренеров федерального уровня – тех, кто хорошо знает различные рынки, – рассказывает Нина Караваева. – Мы формируем систему знаний и навыков не только сквозь призму рынка недвижимости, но и активно интегрируем самые современные технологии из других сфер».

Внутренняя академия имеет место быть и в НИИ экологии и рационального использования природных ресурсов. «Для себя мы приняли метод очень подробных алгоритмов действий, разработанных для каждого сотрудника, – говорит Юлия Денеко. – Также очень подробно у нас представлены общие правила действий в определенных ситуациях. Подчеркну, все расписано настолько детально, что любой человек, даже не специалист, взяв за основу эту инструкцию, четко следуя ей, по шагам, обязательно получит необходимый результат».

Ключевыми инструментами, которыми пользуется СИБУР, является развитие внутреннего тренерства, института профессионального и управленческого наставничества, коучинга. Одной из наиболее успешных таких практик стала инициатива «Центр развития рабочих». Учитывая динамику строительства новых мощностей и модернизации существующих, в компании был организован процесс, когда внутренние тренеры по технологии, безопасности и личностным компетенциям проводили обучение новых сотрудников. В 90% случаев, по итогам цикла обучения, новички получают допуск к самостоятельной работе и работают впоследствии без ошибок.
 
 

КОМЕНТАРИЙ


 

Сергей Терещенко

Юлия Денеко,

генеральный директор ООО «НИИ экологии и рационального использования природных ресурсов»:

 
— Главный плюс «выращивания» собственных кадров состоит в существенной экономии времени на переучивание. Поскольку сотрудника с определенными, уже устоявшимися взглядами на процесс зачастую не просто сложно, практически невозможно научить действовать как должно. Привнося свои, не всегда улучшающие изменения, он может начать вносить сумятицу в правила работы, пытаться навязать или внедрить что-то для вас не самое важное и необходимое. Переубедить такого человека крайне трудно. Легче принять именно молодого специалиста, с небольшим опытом работы, но научить действовать так, как нужно именно в вашей компании. В нашем коллективе сейчас трудится несколько человек, которые пришли к нам буквально с университетской скамьи, будучи студентами пятого курса. Они успешно развиваются в компании и за несколько лет освоили несколько специальностей помимо тех, что изучали в вузе.

 
 

Молодые специалисты СИБУРа по итогам первого года работы, в обязательном порядке, участвуют в научно-практической конференции. С запуском нового современного производства полипропилена, отработали интересную методику стажировок у вендоров и лицензиаров. «Наши технологи прошли курсы обучения на заводах во Франции, США, Саудовской Аравии, – уточняет Данил Рассказов. – Полученный опыт сейчас активно передают другим участникам процесса».

Если вы искренне желаете быть среди лидеров, вам надо, во-первых, действительно вести себя на рынке труда порядочно и честно, во-вторых, не молчать, а разными способами сообщать об этом

«В прошлом году было принято решение о вводе в штат позиции внутреннего тренера, – продолжает Данил Рассказов. – Сегодня это один из самых востребованных специалистов, который закрывает потребности площадки в развитии компетенций высокопотенциальных рабочих и молодых специалистов по программе «Управляй собой», а также программой «Управляй другими» для линейных руководителей. В планах на этот год освоить блок «Управляй командами» для менеджеров среднего звена управления».

По наблюдениям опытных кадровиков, период скуки и разочарования в профессиональной деятельности начинается через три года по устройству на работу

На сегодняшний день на Тобольской площадке СИБУРа трудится более 30 тренеров-производственников, окончивших курсы специальной подготовки. Именно они занимаются «взращиванием» технических компетенций у студентов, навыков безопасной работы действующего заводского персонала.

Обладатели собственных эффективных методик «взращивания» специалистов внутри компании, тем не менее, не стали отрицать того, что «хантили» для себя сотрудников других организаций, чаще всего – конкурентов. Некоторые наши спикеры даже прямо говорили о том, что при формировании кадровой политики используют технологию executive search (другое имя head hunting, headhunting) или смешанный с ней вариант.

Однако такой методикой подбора персонала, как «хэдхантинг», компании и кадровые агентства, в принципе, пользуются нечасто. «Более того, не редки ситуации, когда компания долго и сложно «хантит» сотрудника конкурента, но очень скоро расстается с ним по той простой причине, что «не сошлись характерами» или «ждали чудес, а не случилось», – рассказали в интернет-компании HeadHunter.

Кстати, про интернет. «IT-сфера, пожалуй, единственная, где по-настоящему распространен сегодня хед-хантинг», – заметила напоследок Алевтина Рогалевич.

Мы же напоследок скажем следующее. Возвращаясь к разговору о создании положительного имиджа компании как работодателя, нельзя не упомянуть такую тему, как пресловутая текучка кадров. «По данным наших многочисленных исследований, основная причина частой смены сотрудников все-таки не материальная, – сказала руководитель пресс-службы HeadHunter по Сибири Елана Таращук, – большинство людей начинают задумываться о смене работы, когда им становится на ней элементарно скучно». Поэтому если в срочном порядке не решить эту проблему, весьма велика вероятность того, что сотрудник либо покинет вас в ближайшее время, либо у него заметно снизится производительность. Еще одной частой причиной увольнения, по мнению экспертов, служит отсутствие карьерного роста в компании.

Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-56899 выдано федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) 30.01.2014 г.
Яндекс.Метрика