17:10 / 1 октября 2012

Бизнес-рейтинг: стратегии прорыва

7bb840

Подбирая международные компании для рейтинга, мы хотели продемонстрировать предприятия отраслей, характеризующих развитие цивилизации, влияющих на увеличение технологичности и повышение ритма жизни.

В частности, мы говорим о таких сферах, как информационные технологии и сотовая связь, автомобилестроение и рестораны быстрого питания. Возраст представленных компаний – от 11 до 135 лет, и, вероятно, некоторые из них даже стали родоначальниками приведенных нами стратегий преодоления кризисных периодов. Стратегий, которые сегодня с успехом используются во всем мире, а в то время, возможно, только интуитивно разрабатывались руководством международных гигантов.  

 1. Casio Computer Co., Ltd.

Знаменитый японский производитель калькуляторов к концу 1957 года оказался на грани разорения. К тому времени компания поставляла на рынок релейные калькуляторы немалого веса и габаритов – когда-то они были тем «прорывом», который позволил молодому предприятию закрепиться на рынке. Однако, как только компания добилась высокой прибыли, хлынула волна технологических нововведений. Корпорация Sharp выпустила в продажу электронную счетную машину, в Великобритании появился электронный калькулятор, работающий на недавно изобретенных транзисторах. Он был быстрее релейного, бесшумен и так мал, что мог разместиться на столе.

При такой конкуренции продажи релейных калькуляторов катастрофически упали. Первой попыткой Casio справиться с надвигающимся банкротством стала война идеологий. Разработчики повсеместно полемизировали о том, что недавно созданные релейные калькуляторы смогут конкурировать с электронными моделями. Однако такая стратегия провалилась, несмотря на рекламу. Дилеры настаивали на том, что эра реле прошла. Тогда, решив пойти ва-банк, Casio продемонстрировала свою секретную разработку – прототип транзисторной модели. И хотя проект был недоработан, он вызвал ошеломляющий интерес. Первая модель фирмы обладала функцией памяти, которая отсутствовала у калькуляторов конкурентов. Она была хорошо принята пользователями. Бизнес компании стал налаживаться, а урок пошел на пользу. Переходя на новое направление – производство часов, братья – основатели Casio учли полученный опыт и опередили конкурентов, внеся в механизм новую опцию – автоматическое определение количества дней в месяце, а также високосных годов. 

2. MсDonald’s

В свое время от банкротства всемирного гиганта спасли телереклама и рыбный сэндвич. В 1962 году стало ясно, что большая часть компаний-франчайзи, составляющих сеть в то время, близка к

банкротству. Из головного офиса в региональные один за другим выезжали очередные менеджеры-«спасители», каждый из которых пытался реализовать собственную политику. Однако на местах им уже никто не доверял. Прорывным решением стало создание рекламного кооператива среди франчайзи. Бюджет на телерекламу вырос до 500 тысяч долларов, а основную ставку сделали на короткие ролики с клоуном Роналдом Макдоналдом. Лучшего попадания в цель было трудно добиться – по узнаваемости этот персонаж стал вторым в стране после Санта Клауса. В рестораны потянулись дети, а вместе с ними родители, бабушки и дедушки.

При этом все понимали, что, привлекая людей, важно еще их удержать, поэтому вторым шагом к успеху было введение в меню рыбного сэндвича. Попытки разнообразить ассортимент блюд совершались и до этого, начиная от жареных моллюсков и заканчивая морковным тортом. Сотрудники центрального аппарата нововведения принимали без восторга. Они опасались, что это приведет к снижению технологической эффективности, которой добивались так долго. Да и у самих посетителей новинки не пользовались популярностью до тех пор, пока владелец франчайзи в Цинциннати Лу Грон вплотную не приблизился к банкротству. Тогда-то он и ввел в меню рыбный сэндвич специально для посетителей-католиков, которые не ели мяса по пятницам. Рынок среагировал немедленно. За два последующих года объем продаж в сети вырос на 30%, а дальнейший «апгрейд» меню позволил окончательно убедиться в том, что компания вышла из кризиса.

3. Introversion Software

Британскую компанию по производству игр основали три друга. Первый низкобюджетный проект компании – игра Uplink – принес хорошую прибыль. Впереди был выпуск новой разработки Darwinia, которой предрекался еще больший успех. Однако неожиданно издатель игры обанкротился и перестал платить отчисления от продаж. Летом 2003 года компания оказалась в финансовой пропасти, и основатели были вынуждены вкладывать личные средства, чтобы оставаться на плаву. Надеялись только на следующий проект – ту самую игру Darwinia. Однако полоса невезенияпродолжилась и, несмотря на позитивные отзывы критиков и успех среди игроков, продажи, хорошо проходившие в первые недели после релиза, вдруг резко снизились. Большинство партнеров советовали друзьям продать компанию крупным игрокам. Но они нашли более рациональный выход из положения и сохранили ее в собственности.

В 2005 году, подписав контракт с таким гигантом игровой индустрии, как Valve, Introversion Software стала распространять свои игры не через магазины, а посредством специализированного сервиса в Интернете, называемого Steam (он выполняет через Интернет функции загрузки автоматических обновлений для игр и новостей). Надо по достоинству оценить умение молодых людей прогнозировать ситуацию. Это сейчас мы все привыкли к клиентским и браузерным играм и игровым порталам в сети, а тогда Steam еще не был популярным и страдал от нехватки хороших игр.

14 декабря 2005 года Darwinia стала доступна широкой игровой аудитории. Отчисления от продаж через Steam позволили продержаться компании на плаву до выпуска своих следующих продуктов, которые уже окончательно вывели ее на путь успеха. 

4. General Motors

В 2008 году, в результате финансового кризиса в Америке, в компании General Motors приняли решение продать 60% акций. А 1 июня 2009 года была начата процедура банкротства, грозившая стать самой крупной в истории Америки. Предполагалось, что после банкротства концерн будет разделен на две компании, в первую из которых войдут самые убыточные подразделения, а во вторую – наиболее прибыльные, такие как «Шевроле» и «Кадиллак». В частности, в 2009 году General Motors планировала продать убыточный «Опель» и даже нашла претендентов на покупку.

Однако правительство США предоставило компании около 30 млрд долларов взамен 60% акций концерна. В сделке приняли участие и правительство Канады, купив 12% акций, и Объединенный профсоюз работников автопромышленности США, получив 17,5% акций. Остальные 10,5% разделили между собой крупнейшие кредиторы концерна. В результате 10 июля 2009 года была создана новая независимая компания General Motors Company.

А уже в начале ноября General Motors приняла решение оставить «Опель» себе, мотивируя это тем, что автомобильные продажи по всему миру стали выходить из кризиса и терять рынок малолитражек нецелесообразно. Ход оказался правильным. В 2010 году компания стала вторым после Toyota автопроизводителем в мире, реализовав 8,39 млн машин. Дальнейшая стратегия только усилила позиции компании. В конце 2010 года General Motors провела публичное размещение акций, ставшее одним из крупнейших в истории. И уже в 2011 году компания стала первой в мире по продажам среди автопроизводителей, реализовав 9,03 млн машин.

 5. Ericsson 2000

 Как 11 лет назад родилась компания Sony Ericsson, многие уже забыли. Причиной ее появления стали неудачи Ericsson на рынке мобильных телефонов. Один из бывших лидеров последовательно терял позиции. И это на растущем огромными темпами рынке! Если в 2000 году рыночная доля Ericsson составляла 10%, то к 2001 году компания считала, что сможет удержать только 7% и падение продолжится. Одним из отчаянных шагов стала передача собственных заводов Flextronics и пересмотр продуктовой линейки. Весь 2000 год Ericsson находилась под огромным давлением, к тому же случился пожар на фабрике Philips в Нью-Мексико, который сорвал планы поставок чипов. В той истории в Ericsson решили продемонстрировать лояльность и поверили, что Philips быстро восстановит производство. Для сравнения – Nokia, которая также закупала чипы у Philips, экстренно переориентировалась на другие микросхемы и потеряла всего около месяца, тогда как Ericsson – полгода.

К декабрю 2000 года стало понятно: ни сокращение штата, ни отказ от дорогостоящих разработок не позволят добиться экономии средств. Поэтому, когда компания Sony предложила создать совместное предприятие, руководство Ericsson восприняло эту новость как способ сохранить торговую марку. Обязанности распределились так: Sony привносит дизайн, маркетинг на ряде рынков, а Ericsson разрабатывает аппаратную начинку телефонов и проводит исследование рынков. Деньги в совместное предприятие инвестировала компания Sony.

Проект «Стратегии прорыва» подготовила Алена Головкина, бизнес-аналитик, предприниматель.

Loading...