ТОП-5 российских компаний, совершивших экономический прорыв, находясь на грани банкротства

К ним относятся рынки информационных технологий, замороженных продуктов, производства бриллиантов и розничной торговли (сетевые ретейлеры). Осваивая новые для России ниши и форматы работы, данные предприятия уже заранее подписались на успех в бизнесе. При этом, проходя через кризисный период, они использовали все те же общепризнанные стратегии прорыва. 

 1. АК «АЛРОСА» 

В 1992 году «Якуталмаз» и ряд государственных организаций были преобразованы в единую акционерную компанию «АЛРОСА». За 20 лет истории развития руководство «АЛРОСА» сталкивалось с различными экономическими ситуациями. Рассмотрим последние кризисные явления 2008 года. У компании резко выросла задолженность с 90,4 млрд рублей в 2007 году до 111,8 млрд рублей к началу 2010-го. Для разрешения ситуации была разработана стратегия, согласно которой к 2011-му планировалось увеличить сбыт алмазов и привлечь около 3 млрд долларов по IPO в 2012 году (одна часть вырученных средств должна была пойти на инвестиционную программу, другая – на рефинансирование задолженности). При этом маркетинговые усилия сосредоточились на продвижении идеи об инвестиционной привлекательности алмазов. «Государство, выкупив у АК “АЛРОСА” алмазы в Госфонд, заработало около 40% годовых за 2 года», – звучал основной довод алмазодобытчиков. Однако рекламная кампания не оправдала надежд. Эксперты заявляли, что алмазы – штучный товар и создать емкий, ликвидный инвестиционный рынок для них невозможно. Поэтому проблему чрезмерной долговой нагрузки пришлось решать за счет выпуска рублевых и валютных облигаций. А затем и цены на драгоценные камни к концу 2010 года на 8% превысили докризисный уровень. Оживление рынка и удачный тактический ход уже во втором полугодии 2011 года позволили «АЛРОСА» получить около 850 млн долларов чистой прибыли. В рамках подготовки к IPO «АЛРОСА» стала избавляться от непрофильных активов, в том числе 100% акций ОАО «АЛРОСА-Газ», 99,3% акций ООО «Страховая компания АЛРО СА», всех объектов ЖКХ и жилищного фонда и других. Это позволило сократить непрофильные расходы.

Таким образом, уже в 2011 году алмазная компания при увеличении добычи лишь на 5% (до 34,3 млн карат) подняла продажи в 1,5 раза (до 39,5 млн карат), а рентабельность до 33%. При том, что в 2012 году цены на алмазы выросли на порядок, АК «АЛРОСА», скорее всего, выйдет на докризисные показатели рентабельности в 40%.

2. ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» 

Сегодняшний успех крупнейшего российского обувного ретейлера «ЦентрОбувь» (бренды Centro и «ЦентрОбувь») – результат решений, принятых во время кризиса 1998 года. Буквально за два года до этого несколько крупных московских магазинов объединились под брендом «ЦентрОбувь». К моменту, когда обвалился российский рынок, дела у сети шли неплохо, однако проблемы, буквально сразу же появившиеся как в отношениях с азиатскими поставщиками, так и в реализации товара, привели к затянувшейся в компании стагнации. Такое положение дел владельцы сети, нацеленные на максимальные темпы роста, расценивали как свидетельство бесперспективности бизнес-проекта и даже подумывали о его продаже. Однако до этого не дошло – тяжелая рыночная ситуация потребовала разработки новых, более эффективных технологий работы, коррекции бизнес-процессов, которые и принесли известные сегодня плоды. В частности, была внедрена идея самообслуживания как способа сэкономить время покупателя и оптимизировать затраты на персонал. Каждый клиент теперь мог примерить понравившуюся пару, не дожидаясь, когда освободится продавец. Следующим шагом стала новая ассортиментная политика – в закупках сделали ставку на дешевую и модную обувь, а чуть позже и вовсе внедрили принцип «вчера на подиуме – сегодня на прилавке». Поменял свой облик и интерьер магазинов. Появился фирменный стиль, а дальнейшее расширение сети стало строиться за счет продаж франшиз. Кроме того, именно тогда были разработаны настолько качественные схемы мерчандайзинга, что они применяются и сегодня, несмотря на то, что рынок стал гораздо жестче. А чтобы противостоять конкурентам, руководство компании сделало ставку на маркетинг и кадровую политику. В этой сети впервые стали применять локальные акции (скидки 13% – 13 числа каждого месяца) и массированную рекламу, а в сфере управления персоналом начали проводить регулярные конкурсы продавцов, победители которых включались в кадровый резерв на позиции директоров магазинов. Благодаря всем этим решениям спустя всего год насчитывалось уже 50 магазинов, еще через 2 года – 100. Сегодня их более 550 по всей стране. В 2012 году в планах крупнейшего обувного ретейлера – выйти с IPO на Гонконгскую биржу.

3. ГК DIGIS 

При создании маленькая компания, тогда еще имевшая название «Цифровые Системы», продвигала на рынок две концепции: «Домашний кинотеатр» и «Профессиональная проекция». В то время этот сегмент рынка был стихийным и качественная картинка на домашнем экране считалась редкостью, «игрушкой из-за океана для состоятельных людей». Многие говорили, что выбранная компанией рыночная ниша крайне неудачна и если игрок не поменяет стратегию, его ждет банкротство. Через полгода мучений собственникам активов стало ясно: пора что-то менять.

Скатываться в более дешевый цено-вой сегмент не хотелось. В качестве стратегии был взят курс на создание хорошей дистрибуции и ориентацию на клиентов в бизнес-среде.

Зачем предпринимателям сложные системы проекции? В то время это мало кто понимал, однако компании сыграл на руку тот факт, что корпоративный рынок оказался более платежеспособным и восприимчивым к новаторским решениям. В первые несколько лет партнерам пришлось взять на себя роль идеологов цифровых технологий, буквально наглядно демонстрировать, как именно аудиовизуальная техника поможет оперативно и качественно представить клиенту себя и свои продукты. Чтобы выйти на рентабельность, пришлось освоить и сложные системы интерактивных решений, которые в то время стали как никогда актуальны для бизнеса. Этот ход позволил в трудные времена не отказываться от реализации продукции самых известных и качественных (и, естественно, дорогих) мировых марок.

Как показало дальнейшее развитие событий, такой подход оказался весьма перспективным. Те конкуренты, которые продавали навороченные «коробочные» продукты, ушли с рынка, а DIGIS, взявшая на себя функции «сборщика проекта», стала лидером отрасли. Сегодня у компании заключены соглашения о дистрибуции практически со всеми ведущими мировыми производителями презентационного оборудования. Также имеется более 500 дилеров и партнеров во всех регионах России. А в 2011 году компания всерьез упрочила свои позиции, проведя глобальный ребрендинг и создав новый бренд, сделавший фирму узнаваемой на мировом рынке.

4.ГК «Лёдово»

Первые шесть лет на рынке для Надежды Копытиной, основателя ГК «Лёдово», были временем исполнения самых оптимистичных прогнозов. Такой результат принесла стратегия первопроходца (первыми вышли на рынок замороженных овощных смесей и грибов, креветок и пресервов). Впервые «Лёдово» сбилась с пути летом 2001 года, когда на заводе сломались холодильники, и директор по производству смешал подкисшие продукты со свежими и отправил дистрибьюторам. Получив «подарки», около 40% партнеров расторгли договоры, а продажи упали в два раза. Однако глобальные проблемы у компании начались в 2003 году, после приобретения завода в городе Светлом Калининградской области. За год «Лёдово» намеревалась вдвое увеличить выручку за счет собственного производства (для этого они отказались от дистрибуции чужих торговых марок, сократив ассортимент с 650 до 150 позиций). Однако все усилия были сведены на нет из-за разногласий внутри самой компании.

Сотрудники одних подразделений, желая доказать, что их иногородние коллеги некомпетентны, задерживали товар, не могли договориться об отпускной цене и так далее. В результате подмосковный завод «Лёдово» был задействован на 40–50%, а «Лёдово Светлый» только на 15%. Чтобы стабилизировать положение, в 2003–2004 годах компания разместила два облигационных займа на 100 и 150 млн рублей. А в 2006 году Надежда Копытина заявила, что готова расстаться с 30% акций «Лёдово». Правда, на таких условиях инвестора найти не удалось – всех желающих интересовали пакеты величиной не меньше контрольного. Поняв, что пора менять саму систему, Надежде Яковлевне пришлось уволить большую часть менеджеров, заняться выпуском private label и вернуться к дистрибуции чужих марок. Был расширен и собственный ассортимент. В частности, с января 2008 года компания стала распространять пельмени премиум-класса «От Воротынцевой Е.В.». Кроме того, решили, что в сложившейся ситуации лучше поступиться рентабельностью, лишь бы загрузить простаивающие производственные мощности. Для этого «Лёдово» активно занялась развесными замороженными креветками, которыми ранее пренебрегала. Доля от общего количества проданных в России креветок увеличилась до 70%, тогда как раньше не превышала 5%. Благодаря принятым антикризисным мерам «Лёдово» удалось увеличить загрузку своего калининградского предприятия до 30%, московского – почти до 100%, а рост продаж в целом по компании стабилизировать до ежемесячных 15–20%. Основатель и президент ГК «Лёдово» Надежда Копытина основными решениями, определяющими курс на результативность компании, считает усиление федеральной дистрибуторской сети и выведение на рынок новой линии продукции.

5. Сеть «Эльдорадо» 

2007 год из-за нестабильности потребительского спроса сеть «Эльдорадо» отметила под знаком закрытия ряда собственных магазинов по всей стране. Активное расширение конкурирующих сетей и слухи о надвигающемся кризисе ввергли рынок в состояние «глубокой заморозки». В этой связи сети пришлось пересматривать собственный формат – оплачивать огромные площади с неликвидным товаром больше не имело смысла. Прежде всего, пришлось избавиться от непрофильных активов – магазинов «ЭТО» и салонов сотовой связи «Эльдорадо».

Сеть «ЭТО+, отличавшаяся от обычных магазинов «Эльдорадо» большей площадью и ассортиментом, должна была насчитывать к сентябрю 2007 года 40 гипермаркетов. В действительности к 2009 году их было семь. Следующим шагом руководства компании стала ликвидация небольших магазинов устаревшего формата точек продаж и разработка нового. «Эльдорадо» обратилась за помощью к международному агентству Fitch, которое и помогло российскому ретейлеру выработать новые принципы оформления витрин, выкладки товаров, зонирования. Были внедрены и дизайнерские решения, повысившие уровень комфорта для покупателей. Однако самую существенную роль в стабилизации состояния компании сыграли партнерские отношения с крупнейшими игроками рынка. Например, было подписано опционное соглашение с Dixons Group, одним из ведущих европейских ретейлеров в сегменте бытовой техники и электроники, чей оборот превышает 11 млрд долларов. Из Dixons в «Эльдорадо» пришла работать сильная команда топ-менеджеров: коммерческий директор, директор по логистике и исполнительный директор. Еще одно следствие партнерства с Dixons – запуск сети магазинов «Электро Плаза», в разработке концепции которой участвовали менеджеры британской компании.

Позже, в апреле 2008 года, после заведения уголовного дела об уклонении от уплаты налогов в особо крупных размерах, ряд банков-кредиторов потребовал от сети досрочного погашения кредитов. После чего в 2009 году вступило в силу еще одно соглашение: финансирование «Эльдорадо» в сумме 500 млн долларов осуществила крупнейшая финансовая и инвестиционная группа в Центральной и Восточной Европе – чешская PPF Group, получившая долю в бизнесе. А в августе 2011 года PPF и вовсе стала единственным владельцем российской торговой сети электроники и бытовой техники «Эльдорадо».

Проект «Стратегии прорыва» подготовила Алена Головкина, бизнес-аналитик, предприниматель.