12:11 / 17 ноября 2015

Правила жизни Дмитрия Конова

√енеральный директор —»Ѕ”–а ƒмитрий  онов

Генерального директора ООО «СИБУР».

Справка

«СИБУР» занимает первое место в России по объемам переработки попутного нефтяного газа и является лидирующей компанией российской нефтехимической отрасли.

По состоянию на 31 декабря 2014 года СИБУР выпускал продукты на 26 производственных площадках, клиентский портфель Компании включал более 1400 крупных потребителей в топливно-энергетическом комплексе, автомобилестроении, строительстве, потребительском секторе, химической и других отраслях примерно в 75 странах мира, общая численность сотрудников Группы превышала 25 000 человек.

В 2014 году выручка Группы составила 361 млрд рублей, показатель EBITDA — 102,8 млрд рублей, рентабельность по EBITDA — 28,5%.

Современный «СИБУР» имеет мало общего с тем, какой компания была десять лет назад. Да и «СИБУР» пятилетней давности существенно отличается от нынешнего.

С 2007 по 2014 годы мы инвестировали более 10 млрд долларов в развитие производства.

Лучше не влезать в каждый проект, который кажется хорошим, если можешь себе это позволить. Не переинвестировать. Не попасть в ситуацию недоинвестирования: перестаешь инвестировать – создаешь возможность для появления на рынке кого-то другого.

Не нужно изначально обманывать себя, что что-то может быть легким и быстрым. Руководители часто попадают в эту яму.

Я знаю руководителей достаточно высокого уровня, которые в результате совместного решения покинули нашу компанию, потому что не могли избавиться от паттерна поведения, когда они все время пытались найти элегантное решение – даже в тех ситуациях, когда просто нужно кропотливо выполнять какой-то набор действий. К сожалению, это достаточно часто используемый руководителями подход. И часто это путь в никуда. Нельзя посидеть три дня на выездной сессии функции и найти решение, которое перевернет компанию, – так не бывает.

У нас нет стратегии в одном документе, потому что мы считаем, что правильнее установить несколько принципов, которые должны работать как фильтры – вот это мы делаем, а это не делаем никогда. У нас нет прописанного до мельчайших деталей пятилетнего плана, мы стараемся постоянно придумывать новое, заменять более ранние идеи новыми и при этом сохранять нашу цель. Если бы мы все наши действия фиксировали до мельчайших деталей, то не занимались бы поиском нового и в результате не находили лучшие решения.

Проще заменять людей, если они по какой-то причине перестают устраивать организацию, но тогда теряется экспертиза. Поэтому, если можно тех, кто уже работает в компании, подтолкнуть к изменениям, нужно это делать. Это труднее, дольше, но продуктивнее.

Массово снимать с наших традиционных направлений продукцию и отправлять ее в Китай мы не планируем. Продаем там, куда экономика позволяет доехать, – на самый север Китая. Чем больше продвигаемся на юг, тем больше мы тратим на перевозку и тем менее интересно нам туда ехать.

Конкурировать всегда, с одной стороны, тяжело, а с другой — занятно. Добавляет много новых интересных возможностей или наблюдений

Мы активно перемещаем людей между функциями, проектами и регионами – иногда принудительно. А также используем тактику синтетических должностей – то есть отдаем одному человеку две зоны ответственности, которыми раньше занимались два сотрудника. Иногда это позволяет создать правильную связь между функциями, чтобы все заработало как надо.

Объективно не вся промышленная продукция, в первую очередь оборудование, подлежит немедленному импортозамещению без ущерба для промышленного роста.

Импортозамещение – тема, к которой нужно подходить с очень неожиданных сторон. Переход на российские аналоги в области сложных, высокотехнологичных видов промышленного оборудования и сервисов – процесс, требующий от двух до пяти лет минимум, просто в силу временного цикла технологического внедрения. Форсированное введение требований о локализации оборудования не только не решит проблему, но и поставит под угрозу инвестпроекты в отрасли – в том числе те, конечная продукция которых как раз и направлена на импортозамещение.

Нельзя изменить одно и при этом не изменить другое. И если внедряется что-то новое, от чего-то старого придется отказаться.

Если внутренняя команда знает, что хочет сделать, но не знает как, то помощь консультантов отлично сработает. А если люди не знают, что хотят, то бесполезно брать консультантов для поиска решения, потому что даже если оно будет подходящим, компания его не примет.

—осто€лось открытие строительства комплекса "«ап—ибЌефтехим"

Почему перерабатывать сырье в Тобольске выгоднее, чем везти его оттуда на экспорт или перерабатывать в других регионах? Возьмем, к примеру, бутан. В Европе он стоит $800/т. Ценообразование элементарное – цена минус доставка. Транспорт из Тобольска – под $300/т. Соответственно, конкурентная себестоимость сырья – $500/т, то есть минус 40% для тех, кто использует его здесь. За счет этого все и развивается – за счет того, что очень далеко везти сырье, выгоднее перерабатывать его на месте, это добавляет экономики в процессе. Ведь как устроена логистика? Сжиженный газ нужно везти в цистерне: туда она идет полная, обратно пустая. Полимеры перевозятся в контейнерах, которые могут забрать в 3 раза больше по весу и которые всегда можно загрузить, – разница в транспорте кратная. То есть на $300 транспорта 1 т СУГов (сжиженных углеводородных газов) придется $50 транспорта 1 т полимеров. Плюс энергетика более дешевая. Именно поэтому мы построили «Тобольск-Полимер» здесь, а не, к примеру, в Подмосковье. Именно поэтому решили там же делать проект «Запсибнефтехим».

Мы видим российский рынок потребления полимеров растущим. Несмотря даже на сегодняшние кризисные явления. Во многом потому, что полимер замещает использование традиционных форм продуктов. Мы ожидаем, что к моменту запуска завода («Запсибнефтехим». – Прим. ред.) больше половины его продукции будет продаваться в России.

Когда мы начинали «Тобольск-Полимер» и «Русвинил», случился экономический кризис и перед нами встал выбор: все затормозить или что-то продвигать. И мы вперед толкнули «Тобольск-Полимер » и притормозили «Русвинил».

Я не вижу ситуации, когда из-за санкций прекратится поставка, или станет невозможным использование одновременно 80% буровых станков, или долота все куда-то пропадут, все перестанут бурить – и нефти не будет. Это было бы существенным фактором, но пока это не прослеживается. А то, что санкции никому однозначно не помогают, – это так. Есть ограничения финансирования – есть. Есть осложнения – есть. Но это общее для всей экономики.

Важно стараться понять, почему мы лучше или хуже наших конкурентов. Честно признаваться себе, в чем мы хуже. И последовательно устранять недостатки. Докручивать. Идей много, а на уровне доведенных до реализации их существенно меньше. Тема «докручивания» остается очень актуальной.


*источник: sibur.ru


Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-56899 выдано федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) 30.01.2014 г.
Яндекс.Метрика