09:03 / 23 марта 2016

Ильдар Хусаинов

2334

Директор риелторской компании «Этажи»


Портал 1tmn.ru продолжает серию онлайн-конференций с первыми лицами крупнейших организаций Тюмени и Тюменской области.


 

Директор федеральной риэлторской компании «Этажи» Ильдар Хусаинов принял участие в онлайн-конференции портала 1tmn.ru на тему – «Управление и эффективность». Нами были собраны вопросы, адресованные читателями портала Ильдару Борисовичу, в полуторачасовом интервью директор «Этажей» подробно ответил на большинство из них. Ниже опубликованы ответы героя рубрики «онлайн-конференция», а также видеотрансляция интервью.

Федеральная риэлторская компания «Этажи» создана в 2000 году. На сегодняшний день лидирует по географии присутствия (более 50 офисов в городах России, Казахстана, Белоруссии и Украины), а численность сотрудников превышает 4000 человек.

Директор компании «Этажи» Ильдар Хусаинов бессменно руководит компанией на протяжении всех 16 лет. В ходе конференции он поговорил о современной ситуации в сфере недвижимости и строительства, об отношении к конкуренции, поделился управленческими секретами и секретами собственного развития, рассказал, посещает ли он психолога и считает ли себя реализовавшимся человеком.
 
 

Вопросы, присланные в редакцию tmn

Сергей Осинцев, директор ТБДТ:

Как меняется спрос на недвижимость? Однокомнатные квартиры и первые этажи под офисы по-прежнему в топе?
Рынок недвижимости в последнее время развивается разнонаправлено. В чем это проявляется: объемы растут, а цены падают. Откровенно говоря, это достаточно не стандартная ситуация для рынка. Если говорить о цифрах, то объем падения цен за последний год составил по нашим оценкам примерно 12–14%. При этом вторичное жилье упало в цене больше, нежели первичное. Возможно по этому, структура спроса сместилась в сторону вторичного жилья.
В настоящее время тенденции на падение цен, которое, по прогнозам, продлится от трех до восьми месяцев. Конечно, сейчас уже мы находимся в зоне всех рекордов: 18 месяцев снижаются цены на недвижимость. За всю историю рынка недвижимости России и Тюмени такого не было. С уверенностью сказать, что скоро процесс остановится, я не могу. К примеру, по данным июня, падение цен было близкое к одному проценту в месяц. Это много.
Что касается объемов – здесь оптимизм: в Тюмени по нашим оценкам они выросли примерно на 25–27 % по сравнению с прошлым годом. Ставки по ипотеке снижаются, перестали падать реальные доходы населения. Есть сигналы с рынка аренды там: улучшается ситуация. И, наверное, самый главный фактор – это общая стабилизация в стране. Все мы видим условно положительные тенденции, относительно того, что было в 2015 году. Все это дает совокупный прогноз, что все-таки сценарий должен быть ближе к оптимистическому, исходя из сегодняшних факторов.
Что касается первых этажей, то давно особого спроса на них нет. Сейчас вообще с коммерческой недвижимостью тяжело, там цены упали очень сильно. По моим оценкам за год падение составило чуть ли не 23–25%, арендные ставки, можно сказать, обвалились. Бизнес стал оптимизироваться. Однокомнатные же квартиры по-прежнему остаются в топе. Они занимают серьезную структуру – по нашим оценкам, порядка 40-45%.
В целом, по объему спроса, мы не приблизились к докризисным годам. С точки зрения объемов ситуация уже подходит к 2014 году. Это за счет снижения цены почти на 25%.

Расскажите об одном из самых больших достижений вашей компании.
Мы вышли на другие страны: в Казахстан, в Белоруссию. Достаточно уверенно заняли первое место в России. Но это все не самое главное, я считаю, то, какой климат у нас в коллективе – это наше самое большое достижение. Деньгами и цифрами это все не измерить. Мне кажется, внутри нашего каждого сотрудника такой сильный позитив, у каждого из них есть возможность реализовываться. Наверное, это и есть наше главное достижение.
Количество людей, которые у нас заняты, которые связывают свое будущее с будущим компании, составляет почти 4500 тысячи человек. Это достаточно большая цифра по всей России и странам таможенного союза. Но мы прекрасно понимаем, что потенциал бизнеса огромный. Для сравнения, самая крупная компания в мире имеет количество риэлторов почти 100 тысяч человек. Так что мы в чем-то можно даже сказать еще начинающие специалисты.


Василий Орел, директор «Chор-Сhор»:

Существует мнение, что традиционные агентства недвижимости медленно, но верно вытесняют их виртуальные «коллеги». К примеру, если нужно купить квартиру, не обязательно обращаться в риелторскую компанию – достаточно зайти на сайт и подобрать необходимую недвижимость. Как вы относитесь к так называемым «виртуальным» риелторам?»
Это современный тренд на виртуализацию: Uber, airbnb, различные интернет-системы, магазины, даже образовательные системы переходят в онлайн. Я считаю, иллюзия – думать, что в сфере недвижимости будет все как-то по-другому. Поэтому единственную возможность, которую я вижу для компании эффективно конкурировать в будущем, это самим идти по пути этого преобразования. То есть, на наш взгляд, потребитель готов получать весомую часть функций онлайн в сфере недвижимости.
Сейчас наш отдел эффективных разработок занимается пятью большими проектами именно в этой части. Мы считаем, что через 5–10 лет риэлторская услуга будет совершенно другой. При этом говорить однозначно о том, что она будет полностью автоматизирована – это не верно. Точно также сложно представить процесс покупки недвижимости, когда человек сам у компьютера все делает, ведь есть такие процессы, которые требуют социализации. Покупка недвижимости – один из них. Может измениться вопрос степени участия: так, я допускаю, что за каждым клиентом будет закреплен один куратор, которому он всегда может позвонить, проконсультироваться, если надо посоветоваться, но всю основную информацию при этом получать онлайн.
В Америке давно уже вся эта автоматизация прошла. И во время эры доткомов, в начале двухтысячных, многие говорили, что сейчас многие бизнесы умрут, их не будет, и первый, который называли – это риэлторский бизнес. И что вы думаете? Доля проникновения, когда все это начиналось, была 75%, в результате за 10 лет она повысилась до 92%. Модели агентства недвижимости также остались работать. Да, появились сайты, но все равно показы, оформление сделки, консультации проходят с риэлторами. Даже там реальная практика показала, что в принципе автоматизация не привела к уменьшению роли риэлтерских компаний, то есть интернет-сайты не смогли взять эту функцию.
Есть и противоположные примеры. Взять тот же Uber: они полностью победили раньше существовавшие контакт-центры. И действительно, функция стала автоматизированной, оказалось, что между желающим проехать на такси и водителем могут быть только IT-системы. Могут ли быть между покупателем и продавцом только IT-системы – вопрос философский. На него положительно ни в одной точке мира не ответили. Но в то же время, если говорить о рынке аренды, то уже есть airbnb – по большому счету электронный риэлтор. И он эффективно работает, разрастается, но даже они не смогли пойти дальше в услуги продажи. Рынок продажи сложнее, в нем более длинный цикл услуги, более высокая степень неопределенности, вариативность самих процессов. Здесь интернет ни на грамм не продвинулся.
Мы естественно в стратегиях компании считаем, что в ближайшие 5–10 лет компания должна исключительно ставить в приоритет все-таки вопросы подготовки сотрудников, но одновременно допускать и процесс автоматизации. Также современным компаниям необходимо развивать сервисы в помощь своим сотрудникам.
На сегодня, к сожалению, многие скептически относятся к этой идее. Я их понимаю, это тяжело. Ведь сейчас компании вынуждены одновременно создавать две стратегии, чтобы в будущем, если рынок пойдет по этому пути, быть конкурентоспособными и обеспечить рабочие места своим сотрудникам. Я считаю, настоящий бизнес должен допускать любое развитие событий.
В целом, если спросить, мое частное мнение, не как руководителя риэлторской компании: наверное, всё, что делает услугу дешевле и быстрее, будет побеждать, вопрос только времени.

Каково ваше отношение к конкурентам? Что бы вы хотели им пожелать?
К конкурентам у нас самое положительное отношение. Только благодаря конкуренции любой бизнес развивается. Она движет постоянными инновациями. Так, из последних 20 инноваций в риэлтерском бизнесе России, 18 сделали мы. «Этажи» очень маржинальны, прибыльны, у нас всё хорошо с финансами, доля рынка растет самыми быстрыми темпами. Благодаря конкурентам, мы понимаем, что, если наша компания продукт не улучшит, то конкуренты могут с нами сравняться, и это стимулирует нас развиваться всё быстрее.
Конкуренция заставляет нас постоянно думать о наших сотрудниках, поскольку наш бизнес специфичный, в нем всё зависит от сотрудников. Ведь, по большому счету, качество услуги зависит от людей, формируется во многом самими риэлторами. Для клиента все агентства недвижимости – это тот человек, с которым он работает. Именно по этому, в нашу стратегию мы заводим, что сотрудник компании – это самое ценное, что может быть. Я, наверное, не слукавлю, если скажу, что и сотрудник, и клиент для нас имеют абсолютно одинаковую ценность – максимально высокую. Конкуренция стимулирует постоянно думать, а как улучшить наших сотрудников? Как их развить? Как обучить? Как сделать их работу интересной? Это очень важно.
Конкуренция также помогает нам работать над уникальным торговым предложением. Не будь конкуренции, мы бы возможно не проводили каждый месяц совещания по нескольку часов, детально разбирая наш продукт на бизнес-процессы, этапы, замеряя все время работы. Там, где конкуренция слабая, так глубоко в бизнес-процессы, как правило, организации не заходят. В нашей же отрасли она очень сильная. У нас великолепные игроки на рынке и в Тюменской области, и в России. И, поверьте, это большая честь для нашей компании с ними конкурировать. Такая сильная конкуренция вынуждает иногда думать, а можно ли всё сделать по-другому, организовать сам процесс, в связи с этим, мы очень много тестируем. В тех отраслях, где нет конкуренции, проходит мало тестов. Мы на разных регионах тестируем разные модели. Даже сами услуги по-другому пробуем предоставлять. Вот, наверное, что нам дает конкуренция. И результат всего этого – реальное повышение качества при сохранении цены или возможно даже при увеличении цены на услуги.
Всем конкурентам, я желаю всегда только одного – максимальной эффективности и интереса в работе. Потому что, если глаза горят, если интересно, то ты каждый день ходишь на работу с внутренним огнем, и у тебя всё получается. Чем сильнее конкуренты, тем сильнее компания.


Алексея Карандаев, генеральный директор спортивных клубов «City Fitness»:

Ильдар, твои лучшие годы еще впереди?
Конечно, да. Я так надеюсь, по крайней мере. Человек всегда хочет надеяться, что дальше он будет лучше, развиваться, но гарантий никогда нет. Мне нравится песня: «Думают люди в Ленинграде и мире, что смерть – это то, что бывает с другими». То есть ты же не знаешь, что тебя ждет в принципе, всегда надеешься на лучшее, делаешь все для этого возможное. А как оно будет на практике, посмотрим, увидим.


Денис Шевченко, генеральный директор ООО «Промотрейд»:

Как строится система управления в вашей организации? Как вам удается поддерживать качество предоставляемых вами услуг?
Система управления – это такая отдельная тема. «Этажи» необычная компания. Что в ней необычного? Она очень сильно децентрализована. Я убежден, что в современной компании проблема сосредоточена на трех факторах: полномочия, ответственность и мотивация. Как правило, руководители любят забирать себе все полномочия, но не готовы предоставить достойную мотивацию. Я считаю правильная формула, это когда отдаешь полномочия и чем больше, тем лучше. Мотивация – это всего лишь вопрос адекватного распределения добавленной ценности, которую создает сотрудник и соотнесение к общему доходу, который он получает от того, что получает компания. Знаете, если сотрудник действительно ценный и у него маленький доход и непонятна система, при которой он может его улучшить, скорей всего это всю компанию будет вести к краху.
Что касается ответственности, то часто все полномочия забирают себе и ответственность также. Хотя есть и совсем необычные варианты, когда ответственность другим, но полномочия все у руководителя. Это неправильно в обоих случаях. Треугольник данных факторов – очень тонкий баланс, который надо чувствовать. В зависимости от того, как отрегулирован этот баланс, система может расти или нет. Растущие системы всегда подразумевают сильную мотивацию, правильное делегирование и правильное распределение ответственности. Если системы уже стабильные, они больше нацелены на консерватизм. Проблемы всегда в этих трех факторах, как правило, замена, одного из них быстро выводит бизнес в хорошие темпы роста. Поэтому, в целом, управление – это такой очень сложный, интересный процесс.
Что касается качества услуг, оно у нас на достаточно высоком уровне, я не буду говорить, что на 100%, это было бы неправдой. По нашим оценкам, внутренний балл компании составляет 4,6–4,7 по пятибалльной шкале. Он у нас растет, но не так быстро, как хотелось бы. Вот этот баланс роста и качества услуг очень важен. Если делать качество гораздо выше, то и услуга будет стоить дороже. Мы понимаем, теоретически я сам могу каждому клиенту оказывать услугу со знанием и опытом, но скорее всего клиенту это будет не совсем рентабельно, потому что в этом случае стоимость услуг придется повысить. Важно уметь найти золотую середину.
В последнее время, по моим подсчетам, у нас отрыв от конкурентов стал ощутимо больше в условной оценке качества услуги. При этом есть компании в некоторых городах, которые периодически могут получить в определенном месяце балл за качество выше, чем у нас. Нормально признавать, что есть и другие компании, которые делают что-то лучше. Но мы точно можем гарантировать нашим клиентам, что «Этажи» сразу узнают, что там происходит, проанализирует и лучшие практики возьмет себе.


Антон Старенко, владелец интернет-магазина SD-tuning:

Одна из основных задач топ-менеджеров – делегирование своих обязанностей, у меня есть с этим проблемы, хочется всё сделать самому, кажется, что так будет лучше для бизнеса. Как вы справляетесь с этой задачей?
Я понимаю прекрасно все эти проблемы. Почему? Надо сказать, что мы 9 лет работали без большого экстенсивного роста. Нас в 2009 году было 100 человек, то есть мы за 9 лет доросли от нуля до ста. А за последние 7 лет от 100 до 4,5 тысяч. И кстати, одна из проблем была – это делегирование. Моя личная. Я никогда не отрицаю своих ошибок. Я тогда не понимал, что делегирование – это самая лучшая возможность для роста сотрудников и в освобождении себя для других процессов. Когда тебе кажется, что ты сделаешь сам, ты самого себя жалеешь, потому что в противном случае надо предоставить цикл обучения сотрудника, мониторинга потом за ним, цикл коучинга полноценный, и только потом он начнет делать может быть также, как ты. На самом деле дешевле все время все делать самому, с одним маленьким «но»: потом, когда проходит этот цикл, и сотрудник может сам делать то, что раньше делал руководитель, ты себе можешь ставить более высокие задачи, и система растет. Это надо начать, понять, попробовать, и, когда ловишь эту волну, все по-другому потом происходит. Я ответственно заявляю, что ты потом меняешь подход к этой системе, и люди начинают расти рядом с тобой, и система начинает расти. «Все сделаю сам» – это классическая ловушка.


Сергей Кирилюк, директор по продвижению ИК «Sektor-IT»:

Что самое трудное для вас в вашей работе? Что самое приятное, то, что приносит удовольствие?
Самое трудное в моей работе – принимать решение об увольнении людей. Я не скажу, что я прям эмоциональный человек, но к людям прикипаешь. В то же время иногда понимаешь, что какие-то сотрудники уже не эффективны в рамках текущего функционала, то есть их компетенции не хватает для решения задач, хотя при этом они могут быть прекрасными людьми. Ответственность топ-менеджмента в этом случае сказать об этом человеку, и защитить будущее компании от неэффективного человека, который уже не соответствует времени в компании. Это очень сложно… Для меня это достаточно неудобные разговоры всегда. Но, к сожалению, в целях системы, приходится делать это часто. Часто мы меняем управляющие команды, она у нас в целом стабильна, но, если я вижу, что кто-то неэффективен, моя персональная ответственность, быстрее сообщить ему. За счет этого также обеспечивается рост системы.
Что еще из неприятного: когда ты с человеком работаешь – работаешь, ты верил в него, а он не растет. Ты все понимаешь, делаешь все возможное, и кучу ресурсов в него вкладываешь, и обучаешь, и его везде возишь с собой, все показываешь, потом даешь ему задание – не может. Вот это глубокое разочарование тоже печально.
А приятное в моей работе – все остальное.

Расскажите, в чем секрет вашего успеха?
Вы знаете, как ни странно, объективно никакого успеха еще нет. Я сейчас серьезен. Я могу объяснить свой ответ. Мне кажется, успех человека надо оценивать от того, что дано ему и чего он достиг. Условно каждый же себя внутри чувствует: свой потенциал, уровень своих мыслительных способностей, степень смелости, стержня, компетенций.
Спасибо моим родителям за то, что в меня вложили, той стране, где мы сейчас работаем (я считаю, в лучшей стране в мире), моей сфере бизнеса. Но, на мой взгляд, мы еще очень слабо реализовались, конкретно я. Я буду считать себя реализованным и что я достиг какого-то успеха, когда мы войдем хотя бы в тройку лучших компаний в мире. Для этого численность наших сотрудников должна будет превышать 50 тысяч, территориально мы должны будем охватывать 30–40 стран. Тогда я возможно буду иметь право ответить на этот вопрос. На сегодня ничего такого близко нет, я просто выполнил какую-то задачу минимум, исходя из того, что мне дано родителями, страной, и я, например, не доволен, честно говоря, в целом ситуацией. У меня цель – доказать, что российский не сырьевой бизнес очень современный, понимает, как развиваться. И то, что сейчас он, откровенно говоря, на международной арене слабо представлен, меня беспокоит. Это показатель. И я вижу своим предназначением попробовать с нашей компанией, 20–30, возможно 40 лет, доказать, что российский бизнес может быть лучше любого другого в определенной сфере.
В сфере недвижимости я руковожу уже 16 лет, много, в чем разбираюсь, работаю достаточно, вовлечен во все процессы, при этом хорошо делегирую полномочия. У нас в компании 55 городов, которые требуют пристального внимания. И я считаю, что я еще близко не реализован, не я, не люди рядом со мной, не наша компания. И, если ничего не случится, а случиться может, как я уже говорил, что угодно, я уверен, мы достигнем всего того, что запланировали.


Анастасия Кобцова, маркетолог компании «Фабрика радости»:

Дайте свой прогноз относительно будущего в сфере строительства и недвижимости?
Потенциал громадный, всё будет развиваться. В ближайшие годы мы получим большой виток развития в этих сферах. Я часто общаюсь со строителями, и знаю, что сейчас им не хватает денег. Поверьте, в скором времени ситуация изменится немного, улучшится положение с учетной ставкой, в принципе с развитием других систем финансирования. И, когда они будут иметь полноценный доступ к деньгам, я вам гарантирую, все это быстро разовьется. Перспективы наилучшие в ближайшие 2–3 года.

Стоит ли сейчас продавать недвижимость, пока цена на нее окончательно не упала?
Еще ближайшие 2–3 месяца цены на недвижимость будут падать. Если вы сейчас продадите, я думаю, точно не прогадаете. Начало положительных тенденций я ожидаю, только к концу года. И в 2017 году восстановление будет очень медленное, меня не удивит, если оно будет даже стабильное. Сейчас, делая прогнозы, я бы говорил о стабильности цен на недвижимость в 2017 году.


Ольга Селиванова, главный бухгалтер «Юрэкс-групп»:

Занимаетесь ли вы лично сделками на высоком уровне?
Да, конечно. Сопровождаю большие сделки, а иногда и маленькие, чтоб не расслабляться. Мне это очень нравится, люблю общаться с людьми. Много идей сразу в голову приходит, одно дело слышать это от других, а другое – прочувствовать на себе. Я считаю, руководитель должен это делать, это такой стандарт управленческий.

Опишите идеального риелтора, каким должен быть такой человек, и, что он должен уметь?
Я люблю всех риэлторов, потому что ответственно вам заявляю, это очень сложный труд. Да, я знаю, к риэлторам разное отношение, я это понимаю, мы над этим работаем, у нас есть специальные программы по бренду риэлтора. Тем не менее, в регионе на сегодня очень высокий статус риэлтора. Мы и по косвенным признакам это видим и по отношению к компании.
Риэлтор – это очень сложный набор личностных компетенций. Я вообще уважаю все профессии, но сейчас скажу, почему риэлтерская профессия имеет право называться особенной. Там есть все процессы, которые можно представить. Это же, как бизнес в бизнесе. Риэлтор в чем-то бизнесмен. Он по большому счету получает часть комиссии и сам решает, как ему и что делать, а компания выступает, как партнер. Мы прямо открыто и говорим, что риэлтор – это наш бизнес-партнер, бизнес-единица. И это что-то среднее между занятостью и наличием своего собственного полноценного бизнеса.
Специалисту по недвижимости нужно нести ответственность за свои действия. Нужно знать основы юриспруденции, маркетинга, психологии, аналитических систем, очень хорошо разбираться в различного рода сервисах, поскольку много всего завязано на IT. Надо иметь просто феноменальную работоспособность, быть стрессоустойчивым.
Невозможно по человеку определить, на сколько он будет успешным риэлтором. Мы научились определять, у кого точно не получится, а у кого да – это не прогнозируемо. Кто-то может взять своей работоспособностью, кто-то своей эффективностью, кто-то коммуникабельностью. Есть те, в ком все эти качества сочетаются.

Какую компанию «Этажи» считает своим главным конкурентом в регионе?
В регионе много хороших риэлторских компаний. Мы считаем, что у нас достойная сильная конкуренция. Конечно, есть агентства недвижимости, которые особо выделяются. Но все компании, включая нашу, стараются и делают определенные успехи, поэтому потребитель сам определяет, к кому он обращается.
У компании «Этажи» на сегодня по официальным данным в Тюмени доля рынка составляет 62%, я считаю, это достойная цифра среди риэлторских компаний. Что касается в целом настроя, динамики, если брать последний год, я мог бы назвать вам 2–3 компании пока неизвестные, которые идут с хорошими темпами. Есть большие компании, которые идут с более медленными по сравнению с ними темпами. Все это динамично. Конкуренты всегда разные. Нужно рассматривать с разных позиций: ведь есть объемы, динамика, доли, сегменты разные. Это сложная модель анализа. На рынке сильные игроки, нельзя сказать, что у нас есть только один главный конкурент.


Илья Моисеев, интернет-маркетолог:

Интернет-маркетинг постепенно становится доминирующей формой торговли в современном мире, как компания «Этажи» представлена в интернете и какую работу там ведет?
В интернет-пространстве мы представлены широко. Даже могу открыть секрет: мы сейчас разрабатываем три больших системных продукта. Первое, мы пишем конкурента airbnb, с которым точно выйдем в Россию в самое ближайшее время. Это будет совершенно новое на рынке, пока детали не могу рассказать, но что-то такое, чего еще не было. Когда через интернет можно будет спокойно снять квартиру на нашем сайте и ничего для этого не нужно будет.
Второй проект – мы пишем систему «ипотека-онлайн», благодаря которой на нашем сайте клиент сможет оформить ипотеку, получить любую информацию. Мы уже сделали интеграцию с ведущими банками. Третье, что мы пишем, это система новостроек: у нас можно будет зайти на сайт и забронировать любую понравившуюся квартиру на неопределенный срок. Мы проводим много времени над разработкой, я сам участвую в ней. В идеале наш сайт в ближайшем будущем станет главным сайтом о недвижимости. Надеюсь, и за пределами России.


Рияд Мавлютов, IT-специалист:

Что для вас является главной мотивацией в работе?
Два фактора: первое, развитие людей, которые работают вместе со мной, и второе – результат. Я немножко фанат результата. Я считаю, если у тебя есть результат, то ты молодец, если ты что-то заявил, что сделаешь и не сделал, то – не молодец в данном конкретном аспекте. Сам факт объективной оценки твоей деятельности результатом – это очень высокая награда, чтобы быть мотивированным. Могу признать прямо, меня деньги вообще никак не мотивируют. Это все производные других процессов – наличие или отсутствие денег, должны мотивировать сами процессы, которые приводят к этим результатам. Я много времени уделяю не материальной мотивации. Реально считаю, что ее самый лучший вид – это хороший руководитель. Надо быть таким.

Как вы мотивируете своих подчиненных?
Это еще интереснее, ведь одно дело самому что-то делать, сложнее – воодушевить других людей на результативную работу. Есть 8 факторов нематериальной мотивации: 1. Руководитель знает, что делает. 2. Он хорошо знает своих сотрудников. 3. Четко распределяет обязанности. 4. Правильно ставит задачи. 5. Идеально владеет такими инструментами, как одобрение и поощрение, наказание и критика. 7. Создает правильную корпоративную культуру. 8. Опирается на лидеров.
Руководитель создает атмосферу в коллективе своими действиями. При правильной постановке всех этих факторов, поверьте, сотрудник будет воодушевлен. Люди по умолчанию хотят трудиться, работать, достигать результатов. Просто, как правило, из-за не совсем эффективных руководителей, работа превращается в тягость. Я всегда говорю, если не дай Бог, работа в тягость, бегите, бегите с этой работы быстрее. Если вам работа не в радость, я считаю, не мучайте себя, меняйте работу. И наоборот, если она в радость, то это счастье, мы же 80% нашего времени работаем.


Иван Портов, владелец интернет-магазина Set-Fresh:

Чему нужно учить наших детей, чтобы они стали лучше и сделали лучший мир?
Когда мы говорим о детях, у меня сразу улыбка на лице. У меня самого трое детей. Я считаю, это самое лучшее, что может случиться в жизни, что-то из области высших материй.
Радует, что сейчас система образования улучшается, я считаю, мы правильным курсом идем, вижу много всего положительного. Возможно нашим детям, на мой взгляд, не хватает фокусирования. И можно с детства прививать определенные стили мышления. Например, предпринимательские.

Что вам в России нравится, а что не нравится? Что нужно поменять в стране?
У меня есть такое правило, я в политику не лезу, ничего не обсуждаю. Я считаю, бизнес должен заниматься бизнесом, политики политикой. Это пересекаться не должно. Если в целом брать, без привязки к политике, то в нашей стране не хватает стабильности, это минус того, что мы очень сильная нация, нас постоянно хотят как-то придавить. Если бы мы были никому не нужные, никто бы нас не трогал.


Татьяна Котлова, веб-дизайнер:

Назовите свои управленческие ошибки, такие наверняка случались?
Безусловно. Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Что такое право на риск? Я считаю, это один из видов наших ресурсов, у нас есть 4 стандартных вида ресурсов: человеческий, материальный, интеллектуальный и финансовый, и я всегда пятым добавляю – право на риск. И управленца должно быть право на риск. Если мы себя изначально его лишаем, и решаем, что будем делать только то, в чем уверены на 100%, то мы будем двигаться очень маленькими шагами. Если мы готовы иногда рискнуть, сделать все возможное, чтобы получилось, это другой подход к себе, ты держишь себя в тонусе. Если ставить себе простые задачи, не будет риска, но и движения тоже не будет.
Если бы я сказал, что у меня нет ошибок, это указывало бы на то, что я слабый управленец, потому что в таком случае я всегда делаю то, что очевидно. Чтобы получать конкурентные преимущества надо пытаться делать то, что другие не могут, с понимаем того, что у тебя это тоже может не получиться. Но надо пытаться. Со временем вырабатывается ощущение допустимого риска, ты примерно понимаешь, что надо сделать. И вся система становится сильнее. Возможно, растущие бизнесы отличаются тем, что их руководители вот это право на риск правильно как ресурс воспринимают.
Я иногда ошибаюсь в людях. Больно потом бывает. Искренне думаешь, что у него получится, даешь ресурсы, полномочия, мотивацию, а потом проходит время – не может, мучаешься от этого, переживаешь. Таких ошибок у меня много. В принципе, любое увольнение можно назвать моей управленческой ошибкой при назначении.
Это такой сложный процесс развития, где ошибок не избежать. Когда такая система растет, в ней невозможно не ошибаться. В целом, я бы назвал свою деятельность условно-эффективной.


Евгений Селин, бизнесмен:

Помните свои ощущения, когда впервые возглавили подчиненных?
У меня таких ощущений не было, это же мое единственное место работы. Было и надеюсь, будет. Я не использую слово подчиненные, мне больше нравится: партнеры или коллеги. Никто ни кому не подчиняется, никто никому ничего не должен, я так считаю. Есть человек с определенным объемом задач, который я должен помочь ему выполнить. В чем-то даже я его подчиненный. Это важно понимать в структуре. В нашей корпоративной культуре все равны.
Поэтому подчиненных у меня никогда и не было. Я помню все ощущения, как приходил каждый новый сотрудник. И для нас это было что-то такое радостное, мы старались влюбить его в компанию, чтобы ему было интересно. Такой настрой и остался, ничего не поменялось. Сейчас конечно я не провожу уже все собеседования, но в целом прежний настрой мы сохранили. Я сторонник равноправия. Мы все партнеры и делаем одну работу.

Как вы развиваетесь, как управленец?
Развитие, как управленца, у меня происходит эволюционно. Много читаю книг, причем в последнее время стал читать на английском языке. Английский язык я учу, потому что мы планируем выходить в Европу, и мне важно, как руководителю коммуницировать с партнерами без переводчиков. Я ежедневно, в том числе и в субботу, и в воскресенье посещаю занятия по английскому языку по утрам. Что еще делаю: если мне понравился какой-то модуль, я могу слетать в любую точку мира, пройти его, понравилась какая-то компания – я могу ее посетить. На образование денег я не жалею, я считаю, это инвестиции в компанию.
Также я сам очень много обучаю других, четыре часа в неделю я читаю лекции внутри компании. Чтобы прочитать одну лекцию, я долго готовлюсь, и это тоже меня развивает. Самое лучшее развитие – это обучать других: подготовить материал, его переработать, рассказать. Никто не отменял еще один из методов развития – это критический анализ того, что ты делаешь. Всё это меня развивает.


Катерина Кручинина, психолог:

Ходите ли вы к психологу?
Нет. Но я считаю, что некоторым людям это нужно. У меня структура личности уже атрофирована из-за бизнеса, меня сложно удивить. В бизнесе удары бывают будь здоров, к счастью, у меня пока таких не было. Но в жизни бывают такие процессы, когда внешняя помощь необходима, поэтому у нас внутри компании есть психолог.
 
 

Вопросы от редакции журнала tmn

Какая миссия у вашей компании?
Миссия нашей компании вывести на новый уровень риэлторский бизнес. Это миссия внутренняя. Миссия внешняя – доказать, что российский бизнес может быть эффективным за рубежом и предметом гордости в мире. Реально в это верю, сделаю все от меня возможное. Я уверен, вся наша компания, вся наша управленческая команда приложит все усилия.

Если не бизнесом, то чем бы вы занимались в жизни?
Я очень хотел быть футболистом, всю жизнь играю в футбол. Сейчас я понимаю, что мне не 20 лет, профессионально футболом не позаниматься. Я бы, наверное, хотел стать ученым. Я раньше очень увлекался математикой. Ночами читал специальные книги. И сейчас, когда начинаю решать различные математические задачи, не могу остановиться, мне прямо хорошо становится. Наверное, меня бы туда потянуло. В своей работе сейчас я нашел этой науке применение. Мы очень много математических моделей используем для такого мощного программирования, которое у нас сейчас присутствует. Все мои внутренние желания в чем-то находят свое применение в моей работе.

 
 

Видео-версия интервью

Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-56899 выдано федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) 30.01.2014 г.
Яндекс.Метрика