19:08 / 4 августа 2014

Управленческие инстинкты

IMG_9442

Эффективное управление – способ вести под одним брендом различные виды бизнеса.

Все предприятия ГК «Статус» связывают общие стандарты и рациональные принципы руководства. О выборе и внедрении управленческих практик Сергей Медведев, генеральный директор компании, рассказал известному консалтеру Мурату Нурпеисову, снова выступившему в роли собеседника от журнала tmn.

В 2003 году несколько тюменских предприятий строительной отрасли были объединены в группу компаний «Статус». Сегодня это крупная бизнес-структура, не только поддерживающая стабильную работу выбранных направлений, но и открытая для поиска новых. В ее состав входят Винзилинский завод керамических стеновых материалов (ВЗКСМ), предприятия по добыче нерудных полезных ископаемых и производству автомобильных электроподогревателей, а также строительная компания «Любимый город», ведущая реализацию проектов жилого комплекса «Александровский садЪ» и жилого комплекса премиум-класса Life Plaza. Как удалось собрать воедино столь разнородные предприятия и успешно управлять ими даже в кризисный период?

Кабинет Сергея Медведева абсолютно аскетичен и поначалу даже не производит впечатления его рабочего пространства. На просьбу начать беседу не здесь, а на улице, возле одной из стройплощадок группы на Циолковского, Сергей Витальевич дает согласие. Именно там и завязался наш разговор.

Первый вопрос Мурата был логичным:

- Вы из вашего кирпича строите?
- Конечно.
- А почему в стройку в свое время пошли?
- Производство наладилось, а значит, появилось свободное время. Подобрали кадры, составили планы – и начали строить.
- Просто я слышал такое мнение, мол, у вас образовались излишки кирпича, вот вы и решили войти в другой проект…
- Нет, логика была другой: создать абсолютно автономную строительную компанию, ориентированную на рынок и на мнение потребителя.
- Вы свои объекты на подряд отдаете?
- Нет. Если есть люди, есть силы – выгоднее строить самим. Мы сами строим и, следовательно, сами контролируем качество работ. Предприятие развивается, осваивает новые технологии. Более того, уже сейчас создана управляющая компания, которая и эксплуатирует эти дома (показывает рукой).

ПРАКТИКА РАЦИОНАЛИЗАЦИИ

Мурат Нурпеисов: Сегодня ГК «Статус» объединяет предприятия сферы промышленности, строительства и производства строительных материалов. Если перед вами стоит какая-то задача, вы решаете ее, не боясь выхода на новые направления?

Сергей Медведев: Новые? Боимся, но внимательно их рассматриваем. Основные этапы управления любым процессом понятны: планирование, организация, мотивация, контроль – все, по сути, вокруг этого и крутится. Если есть какая-то идея, мы организуем ее воплощение, мотивируем людей на работу и контролируем выполнение. Потом идем по новой: вносим изменения в план, организовываем и так далее. Настолько все это просто; даже не знаю, почему так мало людей пользуется этим инструментом?

Понятно, что если уходить глубже, то и планирование разное (краткосрочное, долгосрочное, стратегическое и тому подобное), мотивационных систем дай бог сколько… Но мы нашли подходящие решения в каждом блоке и создали стандарты для всех предприятий нашей группы компаний, упростив документооборот и увеличив скорость анализа бизнес-ситуаций.

Мурат Нурпеисов: Один из самых интересных организационных инструментов, которые вы внедрили в ГК «Статус», – японская философия рационализации производства 5S. Какой результат она продемонстрировала?

Сергей Медведев: Система 5S очень простая и интересная. Если вы о ней не читали – почитайте, она должна присутствовать в жизни каждого из нас, по моему мнению. Следовать ей достаточно тяжело, но можно, как показывает практика наших предприятий. Мы натолкнулись на нее в 2003-м во время поисков технологий управления, а внедрять начали в 2004–2005 годах. Суть 5S – в пяти простых принципах: удаление ненужного, рациональное размещение (пользуешься вещью каждую минуту – положи поближе, раз в неделю – положи подальше), проверка и устранение неисправностей (своего рода профилактика), стандартизация правил и, наконец, соблюдение перечисленных постулатов (принцип дисциплинированности и ответственности).

Чтобы закрепить систему на производстве, мы несколько лет проработали с Владимиром Растимешиным и Татьяной Куприяновой, давно внедряющими 5S в России. На тот момент у них было всего порядка 20 клиентов. С нами они работали несколько лет. Для компаний проводились семинары и конференции; перенимать опыт эффективного управления к нам приезжали с предприятий Саратова, Ставропольского края и даже представители концерна «КамАЗ». Конечно, разрабатывая какой-либо инструмент, нужно учитывать менталитет и культурные особенности сотрудников, но в конечном счете в бизнесе команду ты выбираешь сам. Главные принципы нашей компании – дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия. Вот тогда и получается результат.

Часто спорят, что важнее: процесс или результат? Я убежден: правильно организованный процесс приводит к хорошему результату

Мурат Нурпеисов: Возникает закономерный вопрос: должны ли сотрудники компании быть похожими на руководителя?

Сергей Медведев: Конечно, нет. У нас есть еще один тезис: основное богатство – «подходящие» люди. Все они разные и интересные, но у них должен быть один подход к делу. Важно, чтобы сотрудник понимал необходимость постоянного совершенствования своей деятельности. У нас даже существуют «кружки качества» по нескольким направлениям, в рамках которых специалисты отшлифовывают технологии работы. Также нашей ключевой ценностью является ориентация на потребителя (причем с точки зрения не только продукта, но и внутренней культуры).

Бизнес успешен тогда, когда на процесс замотивирован весь персонал, причем не только денежно.

IMG_9501

Мурат Нурпеисов: От одного англичанина, который уже лет 15 живет в России, я слышал вот что: «У русских наблюдается две интересные вещи. Первая – нежелание планировать, вторая – вера в чудо». Это то, что мы наблюдаем (и я тоже наблюдаю, работая с компаниями): первое – нужно научить людей планировать и, исходя из этого, уже делать все остальное, второе – перестать верить в чудо, что к концу месяца можно будет выполнить план за один день. Может, есть еще какие-нибудь моменты, на которые стоит обратить внимание? Понятно, что наши слабости – это продолжение наших сильных сторон. Опять же касательно этой системы 5S

Сергей Медведев: У меня в этом плане, как у руководителя, подход простой: с кем нам не по пути – с тем мы расходимся. Никаких иллюзий никогда не испытывал. Если кто-то заинтересован – тогда дальше с ним вместе работаем. Когда мне говорят, что нужно учитывать российские культурные традиции, я киваю: «Да, много факторов можно учитывать – и политические, и социальные»… Но давайте начистоту: пока все подряд учитываем, потом делать уже ничего не хочется. В этом вопросе проще нужно подходить и лишнего не делать. Мое правило: бери и делай, без всяких иллюзий.

Валерий Гут: Внедрять изменения в производство всегда тяжело. На бумаге идея чаще всего выглядит безупречно, но на деле может оказаться, что «не едет». Говоря о той же системе 5S: вы помните какие-то трудности ранних этапов? С чем вы столкнулись и как это преодолели?

Сергей Медведев: Трудности в ГК, в основном, инициировали руководители отдельных направлений: сказывались внутренняя конкуренция, нехватка времени, наконец, человеческие конфликты. Но непреодолимых преград не было: просто брали и делали, а если не получалось – смотрели, что нужно исправить. Кто-то быстрее понимал, кто-то медленнее, но все равно следование системе дало результаты. Основная проблема большинства предприятий – отсутствие вовлеченности первого руководителя в процесс внедрения изменений. В нашем случае, напротив, я был мотивирован, уделял этому вопросу много времени, участвовал во всех специальных конкурсах и экскурсиях. Вот почему, в том числе, к нам приезжали учиться из «КамАЗа».

Мурат Нурпеисов: Любой посетитель сайта ГК «Статус» в первую очередь видит лозунг «Эффективное управление – успешный бизнес». Какую цель вы преследовали, размещая эту фразу на главной странице?

Сергей Медведев: Это демонстрация нашего убеждения. Нас часто спрашивают: «Как вам удалось объединить и удерживать вместе такие разные бизнесы?» Я отвечаю: нас объединяет эффективное управление. Миссия каждой из наших компаний основана на одних и тех же ценностях: клиент, сотрудник, акционер и общество.

ДИНАМИКА БАЛАНСА

Мурат Нурпеисов: Есть высказывание: «Клиент не всегда прав, но всегда должен быть доволен». Как сбалансировать необходимость удовлетворить клиента с интересами сотрудников и компании в целом? Насколько динамичен в этом плане ваш бизнес?

Сергей Медведев: Очевидно, что в любом бизнесе зарплату платит клиент. Если ты не можешь сработаться с ним, ты и не заработаешь – все взаимосвязано. Для нас прибыль – не самое важное, это скорее показатель эффективности: ты работаешь – есть прибыль, а иначе, как ни балансируй, нет смысла создавать предприятие. Но три кита, на которых мы держимся, – ориентация на потребителя, постоянное совершенствование и обучение персонала. При этом я убежден, что любой качественный продукт имеет свое значение для общества, вне зависимости от того, услуга это или товар.

IMG_9610IMG_9604IMG_9523

Мурат Нурпеисов: Есть люди, с которыми тяжело состыковать интересы. На какие критерии вы опираетесь при отборе сотрудников? Принимаете их интуитивно или пользуетесь какими-то техниками?

Сергей Медведев: Смотря о какой позиции идет речь. Если о руководящей, то в основном эти люди выращены нами. Они занимались самосовершенствованием через получение знаний – благодаря семинарам, тренингам, книгам. Мы проводим тестирования среди молодых руководителей, выявляем желание роста и степень удовлетворенности нынешним положением. У меня есть понимание готового специалиста, другой вопрос, что направления бизнеса не «плодятся» так быстро, как растут наши сотрудники. И здесь сохраняется дисбаланс: в компании много людей, готовых стать первыми лицами, но для них нет такого количества фирм. Акционеры стали более осторожными и внимательными, особенно после кризисов истагнации.

Мурат Нурпеисов: А как вы удерживаете людей в компании?

Сергей Медведев: Зачем удерживать человека, если у него есть потенциал и он способен развиваться в других компаниях? Не надо этого делать, пусть он раскроется где-то еще. Я это не приветствую, но и не отвергаю и не следую принципу «если человек ушел, обратно в команду его уже не возьмем». Если сотрудник хороший, просто пошел заработать больше денег, скажем, поехал на Север – пожалуйста. Пускай получит дополнительный опыт. Я скажу ему: «Приходи обратно, как закончишь или устанешь». Мы не «солим» таланты, не храним и не консервируем.

Доля предпринимателей в Тюмени составляет 4–7%; хотелось бы, чтобы эта цифра росла: чем быстрее будет развиваться наш город, тем интереснее в нем станет жить

Мурат Нурпеисов: Помню, у нас с вами был разговор о работе с молодежью, о воспитании со школьной скамьи. Вы продолжаете эту деятельность?

Сергей Медведев: Да, Ассоциация выпускников Президентской программы совместно с департаментом образования второй год подряд реализует проект «Стратегии жизни» – сегодня в нем участвуют десятки тюменских школ. Суть проекта – в профориентационной работе со старшеклассниками: мы рассказываем им, что значит быть предпринимателем, и знакомим с теми, кто готов поделиться собственным опытом. Сам я тоже посетил несколько школ (в том числе № 7, № 42). Колоссальную работу проводят в этом направлении и Дмитрий Змановский (основатель бренда «Акватель». – Прим. ред.), и Татьяна Римкувене. Я считаю эту идею интересной и нужной, хоть и не в каждой школе нахожу отклик. Доля предпринимателей в Тюмени составляет 4–7%; хотелось бы, чтобы эта цифра росла: чем быстрее будет развиваться наш город, тем интереснее в нем станет жить. Кроме того, являясь депутатом Тюменской городской думы, я провожу «депутатские уроки»: разъясняю, что такое муниципальная власть и администрация, чем они занимаются, какой имеют функционал. Порой ответов на эти вопросы не знают и взрослые.

КРИЗИС И ВЛАСТЬ

Мурат Нурпеисов: Обычно мы представляем депутатов как законодателей. Однако сами они рассуждают с точки зрения не законодательных инициатив, а реальных проектов: установка архитектурных форм, высадка деревьев, проведение капитального ремонта… Какой работы на самом деле больше?

Сергей Медведев: Городская дума не создает законы, а вырабатывает нормы. В своей деятельности на посту депутата я стараюсь применять те же управленческие практики, что и в бизнесе. Здесь нужна логика, понятная не только чиновникам, но и людям, живущим в Тюмени. Например, я выступал с инициативой стандартизировать деятельность управляющих компаний и сейчас поддерживаю эту тему. На муниципальном уровне можно осуществить множество интересных проектов, способных улучшить жизнь горожан. Но в первую очередь это хозяйственная деятельность: скажем, у себя в округе мы организовали еженедельные объезды – фиксируем различные нарушения благоустройства (от открытых люков до невывезенного мусора) и проводим соответствующую работу.

Валерий Гут: Сергей Медведев до кризиса 2008 года и Сергей Медведев сегодня – разные люди? Или кризис не затронул базовые принципы бизнеса и жизни?

Сергей Медведев: Не затронул, но я стал более осторожным. До кризиса не понимал, почему крупные корпорации используют только до 30% кредитных ресурсов при работе над инвестиционными проектами. Мы-то в России, и в частности в ГК «Статус», тратили до 90%. В кризис, когда было заложено имущество и кредитов набралось под миллиард, мне все стало понятно, хотя никакие залоги я не потерял. Мы научились многому, ситуация наложила отпечаток на активность в освоении нового бизнеса. Стали внимательнее к этому относиться; раньше за проекты брались куда проще. Например, вели сразу несколько домов и эффективно кредитовались, а сейчас – есть средства на один дом, один и будем строить. Но с точки зрения управления никаких ошибок не допустили, вовремя сконцентрировались, поэтому ничего и не потеряли. В той ситуации нужно было действовать с холодной головой. Есть такие условия, которые ты не можешь изменить, но и ждать, что кто-то изменит их за тебя, тоже нет смысла.

Мурат Нурпеисов: Несмотря на то что в России бизнес и власть могут жить отдельно, вы совмещаете и то, и другое. Чем продиктовано это стремление?

Сергей Медведев: У меня простое отношение к этому вопросу: появилось свободное время, и я вижу, что могу быть полезен для общества, – пытаюсь это время использовать. Я вижу мое присутствие во власти с точки зрения управленческих подходов: я не профессионал в сфере ЖКХ или в строительстве дорог, но я разбираюсь в строительстве в целом и понимаю, что нужно для комфортной жизни людей.

Мурат Нурпеисов: У многих складывается ощущение, что человек бизнеса идет во власть, когда хочет взять для себя что-то еще. Вы получаете какие-то преференции как депутат городской думы?

Сергей Медведев: Нет, и не жду никаких преференций. Мы не работаем с муниципальными заказами, например. Мне интересно, как будет расти город. Мне нравится жить в Тюмени, и я хочу, чтобы она развивалась. Если я могу повлиять на это развитие, если у меня хватает сил и знаний, я стараюсь использовать их.

НЕОБРАТИМОСТЬ

Валерий Гут: Заметил такую тенденцию: чем больше жизненного опыта у руководителя бизнеса, тем больший объем пространства он хочет преобразовать вокруг себя в лучшую сторону. Сегодня мы видим, что Тюмень – один из тех регионов России, где действительно занимаются вопросами благоустройства. Когда вы почувствовали, что тяга изменить жизнь в городе к лучшему стала необратимой?

Сергей Медведев: В 2005 году – мы создали ГК «Статус», сформировали команду, которая работает до сих пор. У меня появилось свободное время, и я начал думать об окружении. Сначала был избран депутатом Думы Тюменского муниципального района, а в 2008 году вошел в состав Тюменской городской думы. Работа мне понравилась: я понял, что могу приносить пользу, попробовал себя в городе и нашел отклик у избирателей. В тот период и появилась мысль о том, что я могу внести свой вклад в улучшение города. Пока у меня есть силы и желание, я буду заниматься этим и дальше. Уйду, как только почувствую, что переработал, или увижу рядом кого-то более образованного и энергичного.

IMG_9632

Мне интересно, как будет расти город. Мне нравится жить в Тюмени, и я хочу, чтобы она развивалась

Валерий Гут: Вы входите в губернаторский Совет по изучению вопросов инвестиционной политики Тюменской области. Вас там слышат?

Сергей Медведев: Конечно. Там всегда присутствует губернатор, и я вижу, как глубоко он вникает в эти темы и как оперативно ускоряет все необходимые процессы.

Валерий Гут: Может, мой вопрос покажется вам странным, но все же: на вас сейчас надет костюм индивидуального пошива, стоимость которого больше, чем вся мебель в вашем кабинете вместе взятая. Почему так? У вас огромный холдинг с миллиардными оборотами, в чем необходимость такой аскетичной обстановки?

Сергей Медведев: (Рассмеялся.) Этой мебели много лет. Мне и с ней удобно: ничего лишнего. И я не вижу необходимости ставить здесь итальянские столы или роскошные диваны, я же сюда не спать приезжаю. А костюм, уж положа руку на сердце, – не та одежда, чтобы носить ее всю жизнь, вот и покупаю такие, в которых удобно было бы ходить и ездить за рулем.

Валерий Гут: Какие стратегические изменения в городе вы видите в будущем?

Сергей Медведев: Избиратели предложили построить классическую школу искусств – сегодня это одна из главных идей. Я уже решил для себя, из чего состоит город, – это люди, инфраструктура и экономика. Поэтому я хотел бы видеть Тюмень сообществом высокоинтеллектуальных, предприимчивых, неравнодушных людей, обеспеченных комфортной инфраструктурой (с развитым общественным транспортом, прогулочными зонами и велосипедными дорожками) и способных к большой предпринимательской активности, ведь от этого наша экономика только выиграет.

 

Текст: Марина Кваш
Беседовали: Мурат Нурпеисов и Валерий Гут
Источник: журнал tmn № 18, июнь-июль 2014

 

 

 

 


Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-56899 выдано федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) 30.01.2014 г.
Яндекс.Метрика