Откровения Артёма Бикова
О нем мало что известно. Впервые за долгое время Артём Биков дал интервью СМИ — журналу tmn.
В 1999–2003 годах Артём Биков возглавлял «Тюменьэнерго», вторую по величине энергосистему России. О нем ходит много легенд и противоречивых слухов, а в открытых источниках о Бикове практически ничего не найти. Впервые за долгое время он согласился дать интервью, сделав исключение для журнала tmn. Так откровенен со СМИ он не был никогда.
ДОСЬЕ
Биков Артём Эльбрусович
Родился 8 сентября 1963 года в Свердловске.
Окончил Свердловский юридический институт по специальности «Правоведение».
С 1991 по 1992 год работал в правительстве Свердловской области на должности начальника юридического отдела Комитета по управлению государственным имуществом, заместителя председателя комитета.
С 1992 по 1997 год – президент юридической компании «Юркон».
В 1997 году перешел на работу в Правительство России.Работал в должностях заместителя, первого заместителя руководителя Федеральной службы по финансовому оздоровлению и банкротству.
В 1999 году возглавил вторую по величине и лучшую в России энергосистему – ОАО «Тюменьэнерго».
tmn: Артём Эльбрусович, в вашей биографии есть пункт «одним из первых студентов Свердловского юридического института защитил диплом на английском языке»...
Артём Биков: Красиво звучит? Если честно, то не «одним из первых», а первым. И у меня были на это основания, надо просто помнить условия поступления. В институт можно было попасть или после армии, или имея стаж работы, или будучи золотым медалистом. Я был после армии, а до этого окончил спецшколу № 13 с английским уклоном – на тот момент лучшую школу Свердловска. Честно скажу, большого труда защита не составила. Звучит красиво, а на деле: перед тобой 15 человек, включая преподавателя кафедры физвоспитания. Сколько там понимало английский?
Но у вас и тема диплома экзотическая: «Уголовное право и процессы в средневековой Англии».
Я воспитан на творчестве Конан Дойла и Вальтера Скотта. Всегда интересовался Великобританией, она мне нравилась. И тема хороша. Во-первых, это время без деления на церковные и гражданские преступления. Во-вторых, это иной мир. На сегодняшний день существует две системы права: континентальное – остатки римского и германского – и островное: Великобритания, США и так далее. Последнее интересно тем, что изначально в Англии было римское право, но потом появилась новая система (Рим пал) – смесь между остатками римского и собственным правом, которое начало появляться в Средневековье.
В то время вы еще не работали?
Частной практикой я занимался со второго курса.
В каком статусе вы встретили закон о кооперации?
В кооперации я не участвовал, но друзей-кооператоров консультировал, чтобы не сели. Помню, как мы писали уставы малых предприятий, – это были два-три листочка. Сейчас никто себе этого представить не может, а тогда это и было правовым консалтингом.
Почему вы не создали свое предприятие?
В этом не было необходимости. Я учился в аспирантуре, преподавал в юридическом институте, в школе, работал сторожем в школе рабочей молодежи и консультировал. Зачем создавать кооператив? Мучиться с бухгалтерской отчетностью?
На определенном этапе развития бизнеса прибыль от него становится вторичной, потому что пирамида Маслоу никуда не делась. И дальше это в основном азарт, кураж, сложность задачи…
Шел 1988 год – активное коммерческое движение ваших ровесников. Зачем вам была нужна аспирантура?
Это был единственный гарантированный способ остаться в Свердловске, а не быть распределенным в какой-нибудь городок на Дальнем Востоке. И потом, я не хотел трудиться в правоохранительных органах. У меня к тому времени уже был сформирован четко выстроенный жизненный план, и я знал, что буду делать.
Он совпадает с тем, что у вас сейчас?
Нет, и не мог совпадать, потому что та поведенческая модель была выстроена в тех условиях. Я должен был максимально быстро защитить кандидатскую, докторскую, параллельно занимаясь общественной работой. Потом комсомольская или партийная работа, и вершина карьеры, годам к 42–43, – заместитель заведующего отделом Свердловского обкома партии по работе с партийными органами. Доктор наук, читающий лекции в институте, выпускающий монографии… У меня было все очень четко распланировано.
Но вместо этого в вашей биографии появился частный бизнес.
Я понял, что созрел для этого, в 1990 году, когда мой «научный папа» уехал в Израиль и мне предложили сменить научного руководителя. А я в силу категоричности, свойственной этому возрасту, заявил, что такой поступок считаю позорным; ссылался на «Положение о Советской аспирантуре», которое не требует от «научного папы» находиться в одной стране со своим учеником. Мне дали выбор: либо я меняю научного руководителя, либо ухожу из аспирантуры. Принятие решения заняло секунд 10 – ровно столько, чтобы написать заявление в кабинете проректора по науке. И спокойно уйти.
В 1990-е вы баллотировались в депутаты. Зачем?
В тот момент я думал, что хочу участвовать в законотворческой деятельности на уровне страны.
Знаковый этап вашей биографии – Федеральное агентство по несостоятельности. Как вы получили это предложение?
Мне его сделал Пётр Петрович Мостовой, руководитель этой службы. Мы с ним были знакомы с начала 90-х: он был экспертом Верховного Совета в Комитете по делам приватизации и собственности, а я был в этом комитете единственным региональным экспертом. Я же работал в свердловском комитете.
Это было стоящее предложение?
Нет, в 1997 году федеральная служба не имела никаких полномочий – только мониторинг финансового состояния предприятий.
Тогда зачем вам это было нужно?
В Екатеринбурге было скучно, и мне захотелось поехать в Москву. В бизнес я не хотел, мне была интереснее именно правовая составляющая. В предложении Мостового все это было: я реально активно участвовал в подготовке различного рода инструкций, документов, регламентов для приватизации. А банкротство на тот момент – непаханое поле.
Каким был ваш функционал в службе?
Подготовка законопроектов и их продвижение в Госдуме, работа с депутатами. В этом направлении мы серьезно продвинулись, полномочия службы увеличились, появились новые процедуры: внешнее управление, временное управление, конкурсное управление. Мы создали единый орган, собирающий всех кредиторов. Вторым блоком было курирование региональных подразделений, потому что мне исторически было очень легко разговаривать с губернаторами: я их понимал.
Но это период, когда банкротства стали инструментом для смены собственников.
Спорный вопрос. Наша роль как федеральной службы заключалась в одной вещи: понять, что происходит, насколько объективны проблемы на предприятии. Если там бардак и воруют, то, безусловно, необходимо менять собственника. А если у предприятия объективные сложности, то надо понимать, что нужно делать, как помогать.
В моей памяти самая неоднозначная смена собственника того времени – это Качканарский ГОК.
Вы помните, какой бардак творился в Качканаре? Сейчас все уже забыли господина Хайдарова, при котором весь этот ужас происходил! И сегодня это вполне прилично работающее предприятие. Все у них нормально. Признайте, что смена собственника прошла адекватно.
Вы использовали свои связи для дальнейшего движения – перехода в энергетику?
Нет, в энергетику я попал случайно. В стране шли банкротства предприятий ТЭК в Приморье и Кузбассе. Их банкротили жестко, «по беспределу», и существовал риск вывода из-под контроля РАО ЕЭС. Контроль за соблюдением закона был в моей зоне ответственности, и ко мне обратились за помощью от Чубайса. Я летал в Кемерово, во Владивосток, разбирался и помогал выходить из банкротства. У нас это получилось, и на основе этого опыта Чубайс предложил мне возглавить «Тюменьэнерго».
Кто для вас Анатолий Чубайс?
Анатолий Борисович – невероятно сложная фигура. Свежая и небанальная мысль, да? Это тяжелый переговорщик с быстрой головой. Я знаю совсем немного людей, чья скорость мышления настолько быстра, как у него.
Его часто и достаточно справедливо ругают за приватизацию, ваучеры и многое другое. Но никто не хочет отдавать себе отчет в том, что реально Чубайс просто выполнял волю политического руководства страны. Это не Чубайс придумал приватизацию, она была придумана до него.
Второе. Огромная заслуга Чубайса в том, что революция в России – а в 1991 году в стране произошла революция – прошла без большой крови.
Есть мнение, что вы стали директором «Тюменьэнерго» в результате силовой отставки прежнего руководителя Валентина Богана.
Что вы подразумеваете под силовой отставкой? 1 октября 1999 года у Богана истекал контракт. «Тюменьэнерго» было стопроцентной дочкой РАО «ЕЭС России», и ему просто не продлили контракт. 1 октября был назначен я.
Почему именно вы?
Здесь актуальнее вопрос, почему «Тюменьэнерго»? У меня был выбор: в феврале 1999 года Чубайс предложил мне возглавить крупную энергосистему страны. Его логика: я вытащил из банкротства «Дальэнерго», «Кузбассэнерго». Предложил на выбор «Мосэнерго» и «Тюменьэнерго». Я взял три дня, чтобы подумать, и на новой встрече попросил «Тюменьэнерго». Он удивленно на меня посмотрел: «Ты что, ополоумел? Почему?» Я говорю: «Все очевидно: это вторая крупнейшая энергосистема страны».
Но девушки в Москве красивее…
Никуда не делись самолеты. Поэтому для меня выбор не стоял.
И все же Сургут – город, где находился офис «Тюменьэнерго», – меньше.
Какая мне разница, по каким улицам ездить на работу? Там было интересно, была своя атмосфера: мы были значительно моложе, и куража было больше. Вот история: пятница, вечер, мы собрались компанией и играли в бильярд. Было два соперника. Один из них – господин Бобров, первый зам генерального директора «Тюменьэнерго», а другой – директор сургутских сетей. Он играл в бильярд лучше, чем Бобров, но почему-то решили играть на спор. Проигравший должен был подмести крыльцо ДК «Энергетик». А это, повторюсь, пятница, дискотека, куча народа. Мы все делали ставки, кто же победит, и за Алексея Олеговича были только я и Татьяна Борисовна Черных. Но Бобров выиграл эту партию… Это было забавно. Правда, тогдашнего директора ДК чуть «кондрат» не хватил, когда в пятницу вечером все руководство «Тюменьэнерго» высыпало на крыльцо с метлами. Подметать.
Когда вы познакомились с Алексеем Бобровым?
В самом конце 1980-х. Я тогда трудился сторожем в школе рабочей молодежи; мы собирались, играли в преферанс. Нас познакомил общий друг. Сначала мы были хорошими приятелями, но не близкими друзьями. А потом Алексей Олегович пришел ко мне работать.
В «Юркон»?
Тогда были еще зачатки «Юркона».
У вас очень долгий срок совместной работы. Но мы же видим, что не все подобные тандемы прочны. Самый известный из них – это Потанин и Прохоров. На каких принципах построен ваш бизнес, как система управления остается сбалансированной?
У нас есть серьезный плюс: мы адекватно оцениваем сильные и слабые стороны друг друга. И я совершенно четко знаю, что в ведении текущей операционной деятельности равных Боброву нет. Он умеет решать сложнейшие задачи в условиях неопределенности. Это самое сложное. Книжек про бизнес миллионы, но, когда ты принимаешь решение, информации всегда недостаточно. А когда ее становится достаточно, то ситуация уже ушла, принимать решение поздно.
Не побоюсь этой формулировки: мы очень уважительно относимся к точке зрения друг друга. У нас нет какого-то перечня, но все значимые решения мы принимаем только посоветовавшись.
Анатолий Борисович Чубайс – невероятно сложная фигура. Свежая и небанальная мысль, да? Это тяжелый переговорщик с быстрой головой. Я знаю совсем немного людей, чья скорость мышления настолько быстра, как у него
Что для вас в бизнесе в приоритете, а что – для души?
Как показывают мои наблюдения, человек должен любить то, чем он занимается. Тогда у него все получается. Но есть и для души – это большая энергетика. Какая у нас красавица Ноябрьская станция!
А второй энергоблок Нижневартовской ГРЭС? Его называют амбициозным проектом.
Это не высокие слова, а действительно очень амбициозная программа. Я напоминаю, что первый блок Нижневартовской ГРЭС был закончен в 1993 году, и мы четко понимаем, что это был не российский, а еще советский блок. Помню, что в январе 2000 года Владимир Георгиевич Губачев, Зайнулла Алимуллович Бахметов, Леонид Иосифович Коган, Юрий Пантелеевич Кузьменко насели на меня, фактически заставили согласиться на эту стройку. И оказались правы… Это, кстати, был первый российский блок в 800 мегаватт.
Построить его удалось благодаря Александру Васильевичу Филипенко, Леониду Юлиановичу Рокецкому и Юрию Васильевичу Неёлову. Они приняли решение о включении в тариф инвестиционной составляющей для достройки станции. Это было гениальное решение с огромной степенью ответственности. И они не побоялись.
Были альтернативы?
Не в обиду никому: я полгода бегал по РАО «ЕЭС России» и пытался выбить деньги. У меня достаточно неплохие пробивные способности, но решить этот вопрос так и не смог. При этом я придумал схему с участием «Газпрома», с западными контрактами нефтяников. Пришел с этим к Чубайсу, он меня отправил к заму Сергею Дубинину, кстати, бывшему председателю Центробанка России, и я на него убил неделю жизни. Он просил бумагу, потом бумагу на бумагу… Я все представил и уехал. Понял, что вопрос не решается. Объехал всех губернаторов. Они кивнули. Причем, как мне это доверили, я не понимаю! Я бы на их месте не доверил. Но они рискнули и выиграли. И через девять месяцев меня вызвал Дубинин и сказал: «Мы тут рассмотрели… Большие риски. Мы тебе это сделать не разрешим». Я говорю: «Ну ладно, но приглашаю на пуск блока. Мы его будем пускать вот тогда-то…»
Когда Чубайс приехал в Нижневартовск, он был доволен: «Помог тебе мой Дубинин, не зря я тебя к нему отправил. Молодец какой!» Я говорю: «Да, конечно, молодец. Но только он мне тогда отказал». Чубайс не понимал, как мы смогли построить без РАО.
Что вас особенно вдохновляло в этом проекте? Сложность стройки? Перспектива сделать невозможное? Продумать схему? Рост доходов, количества мегаватт? В чем амбиция?
А вы видели, какая она красивая? Технарям нравятся технически красивые решения. Мне бывает сложно оценить эту красоту, но я счастлив, когда было чистое поле, а проходит время – и уже стоит станция, сложнейшее техническое сооружение. И ты понимаешь, что ты принял это решение и смог это сделать. Любая стройка таких объектов не идет по писаному, все равно что-то где-то сбоит… Без этого никуда. Но это очень интересно.
Журнал «Финанс» включил вас в список «500 самых богатых людей России». Это справедливо?
Я не понимаю методику подсчета, а главное – задачу составления этих рейтингов. Что нужно делать? Журнал – в рамочку и на стенку?
Это ранжирование бизнесменов. Смотришь, кто как продвинулся, кто поднялся, кто прогорел. Это для желающих попасть туда: изучайте живые бизнес-кейсы…
На это отвечу историей. Я был очевидцем невероятно интересного спора Владимира Леонидовича Богданова и Чубайса. Чубайс тогда сказал: «У тебя такая огромная компания. Все хорошо, но капитализация низкая». А Богданов отвечает: «Толя, мне капитализация нах*р не нужна. Это полная ахинея, потому что мне важно понимать себестоимость добычи барреля нефти, объем добычи, продажу и прибыль. А эта ваша капитализация не дает ничего с точки зрения реальной экономики. Вы просто дуете пузырь».
Я с Богдановым во многом согласен. На мой взгляд, одна из причин мирового кризиса, в макроэкономическом масштабе, в том, что вместо реальных показателей экономики начали переходить к финансовым показателям стоимости предприятий. То есть, если в свое время миром правил торговый капитал и деньги были у купцов, потом – промышленный капитал, когда деньги были у реального сектора, то сейчас миром правит финансовый капитал. И это плохо.
Получается, что дают рейтинги? Биков стал дороже на миллиард долларов! Это виртуальный учет.
Можно еще меряться между собой.
На определенном этапе развития бизнеса прибыль от него становится вторичной, потому что пирамида Маслоу никуда не делась. И дальше это в основном азарт, кураж, сложность задачи… Мне для того, чтобы понимать сопоставимость моего бизнеса и, например, уважаемого Искандера Кахрамоновича Махмудова, не нужны рейтинги. Я понимаю, что я значительно меньше.
Какие основные принципы работы с подрядчиками используются в вашей компании?
Очень простые. Мы стараемся делать максимально прозрачные правила игры и стараемся не врать ни себе, ни людям: соблюдать сроки, не брать на себя обязательства, которые мы не можем выполнить. Ведем себя прилично.
А в отношении персонала? Компания – это семья?
В компании размером 27 тысяч человек достаточно сложно быть семьей. Хотя с некоторыми руководителями и топ-менеджерами мы очень близкие люди: мы по 20–25 лет вместе работаем.
И, что удивительно, при этом – не семья…
Надо сформулировать, что такое вообще семья.
Социум, где все прощается.
Конечно, нет! Этого точно нет.
Увольняете легко?
Очень тяжело.
Что нужно сделать, чтобы быть уволенным?
Мы можем простить неудачу, но никогда не простим обман. Вообще, мне сложно об этом говорить, потому что до меня доходят кадровые решения по людям определенного уровня. Я же не принимаю каждого на работу. Для нас основное собеседование – с топом, вы сами обратили внимание, когда с вами разговоры шли про жизнь. Для нас очень важен психотип человека, важно знать, что от этого человека можно ждать.
Вам приписывают фразу «С любой властью разговаривать легко».
Мне легко. Я был в государственном управлении и на областном уровне, и на федеральном, и логика госуправленцев мне понятна.
Но вы с властью не на ты.
Бизнес, к счастью, отдален от власти: у нее свои функции, у нас свои. Мы зарабатываем деньги, а люди во власти управляют государством, и эти функции не пересекаются. Я не приду к губернатору и не попрошу бесплатно квартиру из фонда малоимущих, чтобы на ней заработать.
Бизнес, к счастью, отдален от власти: у нее свои функции, у нас свои. Мы зарабатываем деньги, а люди во власти управляют государством, и эти функции не пересекаются. Я не приду к губернатору и не попрошу бесплатно квартиру из фонда малоимущих, чтобы на ней заработать
Мы с вами говорим про разное. Журналистский разговор с властью – о болевых точках, о том, что надо делать, что не надо зажимать недовольных, надо работать с людьми… А у бизнеса нет такого темника?
Конечно. Нам без разницы, каковы правила игры, но важно само наличие правил. Если они есть, то дальше проще. Мне легко общаться с властью, потому что я не говорю им, что они делают не так. У меня функция другая.
Губернаторы выполняют очень сложную и важную функцию: стабилизируют разные векторы интересов. У молодежи они одни, у бюджетников – другие, у бизнеса – третьи, у крупного бизнеса – четвертые, у рабочих – пятые, и так далее. И вот их функция: сиди и увязывай.
Пресса, СМИ – это другой участник, чья роль не похожа ни на нас, бизнесменов, ни на власть. Отличное сравнение: вы – щука, чтобы карась не дремал, ни власть, ни бизнес, чтобы никто не зарывался, чтобы соблюдался «общественный договор». Вас за это можно любить, можно ненавидеть, так же, как и бизнес, и власть – за выполнение их функций. Но для меня пресса важна, потому что она дает информацию, обратную связь, страхует от ситуаций, когда подчиненные о чем-то не доложат. Я все равно узнаю, потому что вы напишете.
Если проанализировать историю успеха, какие три момента в вашей жизни стали переломными?
У меня их четыре. Первый – уход в армию. Он очень серьезно повлиял на меня организационно и мировоззренчески. Второй – приход на первую госслужбу, в областной комитет. Третий – Москва, четвертый – Сургут.
Вы могли бы назвать какого-то человека изменившим ваше мировоззрение?
Я могу назвать того, кто оказал влияние на мою жизнь, но ценности, мировоззрение, которое сформировали мои родители, не менялись.
Кто этот человек?
Шеф, который взял меня на первую госслужбу, Владимир Валентинович Соколов. На дворе 1990 год, только-только вышел Союзный закон о приватизации, и его назначили председателем комитета. Меня по знакомству привели на собеседование. Захожу в свердловскую «свечку». Мне 27 лет: польские джинсы «пирамида», свитер домашней вязки. Вот, говорю, хочу к вам на работу юристом, приватизация – дело интересное… А я тогда еще не знал, что в кабинетах у начальников курить нельзя, даже если начальник курит. И продолжаю: «Я вижу, что вы курите, можно я тоже?» Он опешил: «Ну, закури…»
Проверил меня на знание приватизации – и уже соглашается взять юристом. А я ему: «У меня другое предложение. Возьмите меня и.о. начальника юротдела». Он говорит: «Ты чего? Тебе 27 лет, ни работы, ни стажа…» А что он терял? Если все сложится – через три месяца вы подтвердите меня на эту должность, если я окажусь хорошим юристом, но плохим организатором – буду просто юристом, ну а если провалюсь – напишу заявление об увольнении. Он согласился. Пахали мы по-черному, почти не спали. Он через две недели меня вызывает и говорит: «Так, приказ пиши на себя, как на начальника юротдела!» Понравился.
Вот это один человек, пожалуй, который сыграл самую важную роль, потому что он в меня поверил, взял на работу и дал мне возможность попробовать стартануть.
Есть события, перевернувшие внутренний мир?
Я не понимаю, какое событие в принципе может перевернуть внутренний мир.
Предательство.
Как оно может перевернуть мой внутренний мир? История предательства была, но мой внутренний мир она не перевернула. Я же после этого не перестал дружить с людьми.
У меня была ситуация, когда мне изменила женщина. И что? Я перестал влюбляться? Нет. Перестал заводить романы? Нет. Поэтому у меня нет такого события.
Какой совет вы дали бы себе двадцатилетнему?
Всегда принимай то решение, которое расширяет возможность выбора. Могу привести пример. В армии у меня было три варианта, что делать после службы: мне предложили остаться на сверхсрочку, я мог пойти в военное училище и еще хотел поступить в наш институт. Причем самым хорошим вариантом в 1983 году был первый. Можно было не дослуживать, и это было огромным искушением: ты просто пишешь рапорт, у тебя курсы на месяц, и все, через месяц ты – сверхсрочник с зарплатой 250–270 рублей. Огромные деньги по тем временам. Но я не пошел.
Почему?
Потому что это сужало поляну вариантов. И второе: всегда нужно внимательно смотреть, какой шанс тебе предоставляет жизнь.
Историю успеха Артёма Бикова, председателя совета директоров компании «Интертехэлектро», читайте на нашем портале.
Беседовали Валерий Гут, Михаил Вьюгин, Елена Журавлёва
Фото ООО «Ура.ру» (Антон Белицкий)
Журнал tmn (2/23 | апрель-май 2015)
Нужно начинать мыслить самостоятельно и избавляться от своей финансовой инфантильности
