15:04 / 28 апреля 2014

Университет Next

falkov

Грандиозные перемены ТюмГУ

Новость о том, что ректором ТюмГУ, старейшего и по многим позициям передового вуза Тюменской области, 21 марта 2013 года избрали 34-летнего Валерия Фалькова, облетела весь город со скоростью молнии. Мнение общественности, как и полагается в подобных случаях, разделилось: одни посчитали это преждевременным решением, другие оценили шаг как надежду на так необходимые всем позитивные изменения в высшем образовании региона. Первое крупное интервью Фальков согласился дать именно журналу «Тюмень», и не в стенах родного города, а в «Сколково», куда я специально прилетел для беседы (так до конца и не понимая, почему именно сюда).

Ректор ТюмГУ встретил меня на первом этаже и предложил сперва просто прогуляться и осмотреть здание Московской школы управления «Сколково». Пошутив при этом: «Это не с ней связаны скандалы последнего года, а с Фондом «Сколково», который даже не на­ходится в этом здании».

— А вы что здесь делаете? – уточнил я.

— Учусь. Министерство [образования и науки РФ] ото­брало с вузов различных регионов по несколько человек (уровня ректора и проректора) и собрало здесь на специальную про­грамму, где нас учат современным технологиям управления развитием учебных заведений. Шагать, так сказать, в ногу со временем. В течение года перед нами выступали самые разные эксперты, а буквально завтра [23 октября 2013 года] мы защищаем групповые проекты – результаты нашей ра­боты в течение года. А сегодня в 11 часов у нас предзащита. Хотите посмотреть?

Забегая вперед, отмечу, что мы общались несколько ча­сов, прерываясь на предзащиту (где эксперты «Сколково» демонстративно в пух и прах пытались разнести доклады ректоров и проректоров со всей страны, делая это нарочито жестко) и на обед. Вечером я улетел обратно в Тюмень. А для первого этапа беседы мы расположились непосредственно возле огромного яблока – символа «Сколково», где увековече­ны имена всех частных и корпоративных инвесторов, на чьи деньги полностью и была построена бизнес-школа. 

Валерий Гут: Какая система подготовки кадров нужна обществу и государству на современном этапе их развития?

Валерий Фальков: Это один из ключевых вопросов современной системы высшего образования. Суще­ствующая модель высшей школы была сформирована в советское время. На тот период, для тех целей и за­дач она, безусловно, была одной из лучших в мире. Но это было во второй половине XX века, в жестко цен­трализованном государстве с плановой экономикой. Кардинальные изменения, которые произошли за по­следние двадцать пять лет в мире и в России, требуют глубоких преобразований от высшей школы.

В советское время вузы выполняли определенную миссию – обеспечение кадрами отраслей экономики в соответствии с плановым заданием. Сегодня нельзя готовить кадры в рамках такой системы по многим причинам. Прежде всего, никто не может предска­зать, сколько и каких специалистов понадобится стране через пять-десять лет. Мир стремительно меняется, технологии развиваются революционными темпами. За время обучения в вузе появляются профессии, ко­торых на момент поступления просто не существо­вало. Это означает, что на начальном этапе не имеет смысла готовить студентов по узким программам. Все равно многие из них даже в рамках одной профессио­нальной траектории за свою жизнь вынуждены будут сменить несколько профессий. В связи с этим стано­вится понятным появление в России уровневого об­разования (бакалавриата и магистратуры) – это ответ на вызовы времени, а не прихоть чиновников. В XXI веке к выпускникам вузов предъявляются несколь­ко иные требования: они должны быть максимально адаптивны к изменениям, уметь быстро переучивать­ся и переучивать других людей, способны работать с большими объемами информации, хорошо знать как минимум один иностранный язык и иметь навыки ра­боты в междисциплинарных командах.

С учетом этого, какой показатель работы вуза следует считать главным? Трудоустройство его выпускников по спе­циальности?

Разумеется, его надо принимать во внимание, но только с определенной долей условности и в совокуп­ности с другими показателями. Вузы часто упрекают в неспособности готовить кадры, востребованные рынком труда. При этом востребованность, как пра­вило, измеряют количеством выпускников, работа­ющих по специальности. С таким подходом нельзя согласиться хотя бы потому, что достаточно много успешных в профессиональном плане людей трудоустроены не по специальности. Но они состоялись и прекрасно реализовали себя в жизни! Я солидарен с теми экспертами, которые предлагают считать еще одним показателем качества работы вуза объем со­вокупных налогов, уплаченных его выпускниками в течение первых трех или пяти лет. Однако и он вряд ли может быть главным и единственным критерием, поскольку выпускники педагогических институтов по определению будут уступать своим сверстникам из нефтегазовых университетов. И дело не в качестве образования – уровень средней заработной платы в этих отраслях экономики существенно разнится.

При этом есть сферы, где размер заработной платы не является определяющим показателем успешности. Гораздо важнее общественное признание человека (на­пример, политика или деятельность некоммерческих организаций). Сложность в том, как выработать меха­низм оценки успешности вузов через этот показатель.

Таким образом, оценивать качество работы вуза можно посредством системы взаимосвязанных пока­зателей: трудоустройство выпускников, в том числе по специальности, совокупный объем налогов, упла­ченных ими в течение определенного времени, и уро­вень их общественного признания.

Как оцениваете развитие Тюменского государственного университета?

Несмотря на все сложности постсоветского периода, университет уверенно развивался. В самые непростые периоды, в условиях политической и экономической «турбулентности» были приняты, на мой взгляд, пра­вильные стратегические решения. Однако время не сто­ит на месте, и сегодня мы (впрочем, как и большинство российских вузов) оказались в перекрестье вызовов: глобализация, сокращение числа абитуриентов, пере­ход к новым производственным технологиям, сущност­ное обновление самой образовательной деятельности. Для того чтобы ответить на эти вызовы, необходимо определить оптимальную траекторию развития с уче­том национальных и местных особенностей.

Какой университет нужен нашему региону?

Тюменская область в последние десять лет очень динамично и комплексно развивается. Она занима­ет лидирующие позиции в России по инвестицион­ной привлекательности, качеству государственного управления и оказания государственных услуг, объ­емам жилищного строительства, развитию социаль­ной инфраструктуры и многим другим показателям. Такому региону нужен вуз, который может не просто оперативно и адекватно отвечать на вызовы времени, но и опережать их. В идеале он должен быть одним из драйвером экономического роста. ТюмГУ имеет хорошую историю и большой потенциал, но для того чтобы в полной мере соответствовать уровню реги­она, нам еще многое предстоит сделать. Наши обра­зовательные программы и тематика научных исследований должны быть в большей степени соотнесены с потребностями региональной экономики и рынка труда. Университет должен быть включен во все зна­чимые проекты, реализуемые на территории региона. В долгосрочной перспективе область не сможет кон­курировать с другими территориями без прогрессив­ной системы высшего образования.

Принципы одинаковы и в журнале, и в ресторанах, и в университете: отбирать лучших и не торговать своим брендом. Я думаю, что это составная часть нашей маркетинговой политики

Почему одни вузы успешны, а другие нет? От чего это за­висит? И какая ваша формула успеха для ТюмГУ?

Главной движущей силой университета на пути к успеху являются люди – студенты, преподаватели и со­трудники. Все мы видим, как ужесточается конкуренция за человеческий ресурс, за интеллект. Ближайшие годы будут решающими, поскольку система высшего обра­зования вступила в эпоху кардинальных перемен. Кто из вузов вырвется вперед, а кто останется аутсайдером, будет зависеть не только от желания управленческих ко­манд и воли коллективов, от их нацеленности на успех, на преобразования, но и от умения привлекать таланты в университет, от продуманной кадровой политики.

В последние годы работа нашего коллектива на­правлена на достижение важнейшей стратегической цели – стать национальным исследовательским уни­верситетом. И речь идет не столько о формальном признании со стороны государства, сколько о сущ­ностном преобразовании. Данная цель для ТюмГУ не имеет других долгосрочных альтернатив.

STAR5506

Если ректором вуза становится его выпускник, то он все- таки сохраняет определенное влияние системы, в которой был сформирован, поэтому вряд ли он сможет значимо ре­формировать ее. Что думаете по этому поводу?

Не бывает идеальных вариантов, у всего есть свои плю­сы и минусы. Так и в этом случае. Выпускник-ректор – по­рождение системы, и ему зачастую тяжело отказываться от существующих в вузе стереотипов, «переступить через себя» в принятии назревших, но непопулярных в коллек­тиве решений. Какое-то время над ним довлеет авторитет его предшественников. «Варягу» в этом отношении лег­че: он не связан обязательствами ни с коллективом, ни с предыдущими руководителями. Он все может делать «с чи­стого листа». Однако «свой ректор» – носитель традиций, он хорошо знает все хитросплетения в вузе, историю от­ношений работающих в нем людей, и это помогает в при­нятии правильных решений. В конечном итоге все зависит от человека. В истории много примеров, когда выпускники вузов становились их успешными руководителями или, на­оборот, не оправдывали надежд. Равно как и ректоры извне.

Как вы оценивали свои шансы, когда проходило голосование и избрание на пост ректора? Было ощущение тревоги?

У меня по жизни так сложилось, что я нередко полага­юсь на интуицию. Она всегда подсказывает мне, удастся что-то или нет. Проработав почти пять месяцев в должности исполняющего обязанности ректора, интуитив­но понимал «расклад сил» и возможный результат.

При этом к избранию очень серьезно готовился, старался досконально разобраться во всех мелочах огромного университетского хозяйства. Но самое главное – была очень серьезная поддержка людей, которым я доверяю.

С какими ощущениями заступили на этот пост? Какие задачи ставили перед собой еще до избрания?

Смена ректора в вузе зачастую проходит очень болез­ненно. За примерами далеко ходить не надо, достаточно обратиться к опыту наших коллег из соседних регионов (например, Курганской области). Поэтому моей первой задачей было сохранить динамичное развитие вуза и со­циальное спокойствие в коллективе.

Что касается ощущений, то их сложно передать. К мо­менту назначения у меня было вполне определенное видение на 5–7 лет вперед: административная работа в крупнейшем структурном подразделении универ­ситета (Институте права, экономики и управления), подготовка и защита докторской диссертации, реали­зация ряда интересных образовательных проектов… То, что случилось, – как снежный ком на голову. Ну, а дальше уже некогда было рассуждать. Важно было, как минимум, сохранить все заданные параметры. Что та­кое университет? Огромный объем рутинной работы, ежедневное принятие решений даже не стратегиче­ских, а тактических, но их все равно надо принимать, потому что если не делать этого, то могут возникнуть весьма серьезные проблемы. У университета есть одна особенность – он очень долго разгоняется и медленно тормозит. Иначе говоря, когда набрал ход, сложно бы­стро изменить курс. Ты уже стоп-кран срываешь, а он еще будет год лететь на парах.

Знаете, есть большая разница между исполняющим обязанности и уже ректором. Это абсолютно другой уровень свободы в принятии решений. Ответствен­ность та же, представления, может быть, такие же, но ты многое не можешь сделать. Когда ты исполня­ющий обязанности, то положение у тебя, словно на льду. И с тобой очень легко вести диалог. Потому что ты на скользкой поверхности и стараешься не сделать ни одного неосторожного шага. Ты стоишь на льду за­мерзшего озера, и все смотрят, грохнешься ты или нет.(Смеется).  А некоторые не просто смотрят, а провоци­руют тебя на разного рода административные пируэ­ты. Как только ты избран ректором, то переходишь на твердую поверхность. Вот, собственно, и вся разница.

Наверное, с вашим приходом связывают ожидание гранди­озных перемен. Как вы считаете, ваш возраст на сегодняш­нем посту – это в плюс работе или в минус?

Скорее в плюс. Конечно, классическому образу рек­тора: седовласому, за 50 и больше, в больших очках с роговой оправой, – я не соответствую. Но на этот счет никогда не комплексовал и не комплексую, что ж теперь, жить чьими-то форматами? В государстве сегодня очень положительно относятся к молодым руководителям и вообще к молодежи. А Тюменская область в этом смысле вообще уникальна. Если по­смотреть, то у нас очень много молодых политиков и управленцев. Так что возраст, с одной стороны, – это не залог успеха, но с другой стороны, и не препят­ствие в достижении значимых результатов.

У молодежи есть преимущества – свежий взгляд, жела­ние перемен. Из минусов – отсутствие опыта и зачастую свойственное молодому возрасту стремление поскорее принять решение, но я стараюсь чаще советоваться со знающими людьми, не спешить и вымерять каждый шаг. Пока я никуда не тороплюсь. Университет – очень кон­сервативная структура. Здесь следует «поспешать не спеша», находить золотую середину. Я пока присматри­ваюсь, к действительно сущностным преобразованиям в первый год работы рано приступать.

Есть важная ель создать бренд «Тюменское образование» и привлечь в регион самых способных из других территорий

То есть чего-то все-таки стоит ждать, да?

Скажем так: к концу текущего учебного года. (Сме­ется.) Потому что изменить ситуацию в лучшую сто­рону, как и у любого нового руководителя, конечно же, желание есть. Но тут вопрос: с чего начать? Пото­му что в каждой сфере хочется что-то сделать.

Например, образовательный процесс, реализация крупных научных проектов, административно-хо­зяйственная работа, подготовка академических ка­дров, и так далее. Здесь же взаимоотношения с клю­чевыми партнерами, работа попечительского совета, сотрудничество с крупнейшими работодателями – все хочется улучшить, но понимаешь, что, начав в од­ном, ты влияешь практически на все остальное, по­этому необходимо правильно выбрать приоритеты. Все сразу не получится усовершенствовать.

STAR5622

Тед Тёрнер, основатель CNN, сказал такую фразу: «Отец говорил мне: всегда ставь цель так высоко, чтобы ее невоз­можно было добиться за одну жизнь, и таким образом всегда что-то будет впереди». Есть ли у вас какая-то глобальная задача, которую вы, заняв должность ректора, хотели бы поставить настолько далеко вперед, что, возможно, даже вашей энергии, как бы долго вы ни находились на этом посту, было бы недостаточно для ее решения?

Все вузы в России можно условно разделить на три категории. Во-первых, это 15 отобранных госу­дарством, перед которыми поставлена задача вой­ти в число 100 лучших университетов мира – их уже прозвали «космонавтами». Мы к ним не относимся. Вторая категория включает примерно 350–450 вузов, между которыми идет жесткая конкурентная борьба. Вот в этой категории мы должны занять лидирующие позиции. Иначе говоря, быть в числе 25 лучших вузов России. Третья категория, порядка 20% от общего ко­личества, составляет «балласт» – учебные заведения, выдающие дипломы без должного качества образова­ния. В ближайшие годы они будут закрыты.

По вашему мнению, сегодня ТюмГУ на каком месте?

Не существует общепризнанного рейтинга вузов, чтобы можно было с уверенностью ответить на этот во­прос. Все университеты делятся на технические, класси­ческие, медицинские, аграрные, федеральные, нацио- нально-исследовательские. Но вообще я знаю, что на сегодняшний день есть группа ведущих вузов, которые по любым рейтингам входят в число 25-ти лучших в Рос­сии. Мне кажется, мы приближаемся к этому, но пока не вошли в список. И мне бы хотелось, чтобы наш универ­ситет именно не по рейтингам, а по сущности своей, по качеству стал одним из ведущих в России.

На самом деле это серьезная жизненная задача. С одной стороны, очень сложная, с другой – посиль­ная при грамотном подходе, при концентрации сил, при последовательности в работе. Конечно, это за­дача не на один год, и не надо ее связывать только с должностью ректора. Почему? Потому что очевидно, что ректоры приходят и уходят, а университет оста­ется. И далеко не только в качестве ректора можно способствовать продвижению вуза вперед. В этом, наверное, зачастую и состоит мудрость: найти такую нишу, чтобы активно помогать университету и не бу­дучи ректором. Как до ректорства, так и после него.

Когда я учился в ТюмГУ (с 1998 года), Геннадий Куцев по­стоянно говорил нам о том, что мы уже в десятке лучших вузов. Было ли так? В начале 2000-х?

Еще раз повторю, все зависит от рейтингов, так что Геннадий Филиппович был по-своему прав. Дело в том, что я и сегодня вам найду рейтинг, где мы в пя­терке – есть статистика. Это ведь с какой стороны по­смотреть. Но мы-то сами знаем, что пока не входим в десятку и, наверное, все-таки никогда не входили. Сейчас навскидку назову 10 вузов, которые по опре­делению сильнее ТюмГУ: МГУ, СПбГУ, Томский (он всегда был мощнее), Новосибирский, Нижегород­ский, МФТИ, МИФИ, Уральский федеральный уни­верситет (ранее – УПИ и УрГУ), МГИМО, РУДН, ВШЭ. Как нам с ними тягаться? Такой концентрации интел­лектуальных, организационных и финансовых ресур­сов у нас просто нет и никогда не было. Значит, надо уникальную модель развития искать.

Это и к тюменским вузам можно применить?

Конечно, у каждого из них были, есть и будут разные этапы развития. Сейчас, когда ставка делается на ли­деров и лучшим придется стать еще лучше, а худшие либо потеряют себя, любо будут просто прозябать, – в таких условиях войти даже не в 10-ку, а в ТОП-25 ведущих вузов России – это уже сверхзадача. Но она ставится не для удовлетворения личных амбиций. Границы университета – это регион. Причем регион в широком смысле, вся Западная Сибирь. И не может регион быть сильным со слабым университетом. Это нонсенс, модель краткосрочного роста.

Хорошо, что есть сильный лидер региона в лице гу­бернатора – он вытянет. А дальше? Что через 10 лет, через 15? Не нужно думать, что мы здесь самые умные и успешные. В то же время нельзя говорить: да какая нам разница, есть тут университет или его нет. Не может быть такого. Нет хорошего университета – нет среды для воспроизводства новых поколений лиде­ров, имеющих желание жить и работать на террито­рии региона.

В век глобализации наивно рассчитывать, что ведущие университеты мира никогда не придут в наш регион. Придут!

Что вы можете сказать по поводу позиции университетов в 1990-х годах?

После распада Советского Союза высшая школа оказалась предоставлена сама себе. С одной стороны, децентрализация управления, непонятные правила игры в условиях переходной экономики, а с другой – масштабный запрос на высшее образование. И вузы начали выживать, искать оптимальную траекторию развития в условиях тотального недофинансирова­ния. Так появились филиалы, «юриспруденция», «эко­номика» и «менеджмент» везде где можно и нельзя, включая технические и аграрные вузы, столичные ме­гаполисы и северные поселки. При этом все разумные люди понимали: если количество вузов увеличилось, а число преподавателей – нет, значит, придется чем- то расплачиваться. Вот и платим «по гамбургскому счету» до сих пор – качеством образования. Из этой ситуации мы еще лет десять будем выбираться.

Мне кажется, в 1990-е годы высшая школа спас­ла страну от революции: вузы были тем местом, где многие огрехи школьного образования сглаживались, формировалось мировоззрение, молодежь адапти­ровалась к жизни. По крайней мере, это хоть как-то спасало ребят в этот «бандитский период». Я посту­пил в ТюмГУ в 1995 году, в самый расцвет «малиновых пиджаков». Все могло сложиться совсем иначе, если бы я не поступил в ТюмГУ.

ТюмГУ когда-нибудь сможет конкурировать с МГУ?

Мы по своему рождению не можем конкурировать с МГУ. Это надо осознавать. Ставить себе цель стать лучшим вузом России – глупо. Почему? Потому что по определению ресурсов таких нет. Но стать ведущим региональным университетом страны для кадрового и научного обеспечения динамично развивающейся экономики Тюменской области вполне посильно.

Что, на ваш взгляд, в системе российского высшего об­разования наиболее ценно и не стоит менять ни при каких обстоятельствах?

«Большая» наука, которая всегда ассоциируется с РАН, – это то ценное, чего нельзя лишиться даже в ходе реформы, потому что наиболее сильные научные коллективы, как правило, традиционно работа­ют в академических институтах либо в вузах, тесно с ними связанных (Новосибирском госуниверситете, МФТИ). Есть такое мнение, что мы этого уже лиши­лись. Думаю, это не совсем верно. Ну, а все остальное наследство советской системы не столь актуально. Она была хороша, но только для того времени. И даже если ее воспроизвести сегодня один в один, она не будет работать.

Думаете, стоило бы учить на ректоров, президентов, гу­бернаторов?

Большинство из тех, кого бы учили, так и не стали бы ни ректором, ни президентом, ни губернатором. Так устроена жизнь. Обучать надо, когда человек ру­ководителем уже стал. Это должны быть специальные программы дополнительного образования. Ну, пре­зидента, конечно, учить не надо. Это особый случай.

Чему вас сейчас учат в «Сколково»?

Быть успешным. «Сколково» очень много критику­ют – и зря. Говорят «столько денег государством на­прасно потрачено». Но мы с вами в частной бизнес-шко­ле. Вообще здесь хорошая атмосфера для творчества. Первое, что я получил для себя в «Сколково», – абсолют­ное понимание актуальной повестки дня в системе об­разования в частности и вообще: куда мир движется…

В «Сколково» узнал много нового, здесь высказыва­лись лучшие эксперты из тех, что есть сегодня в России, и очень хорошие специалисты мирового уровня. Програм­ма была насыщенной. Многое раньше я так глубоко не понимал. Допустим, у меня не было ясного представле­ния о том, куда движется высшее образование в мире. То есть интуитивно я представлял, но сейчас у меня есть чет­кое понимание. Здесь пытаются заглянуть «за горизонт» и найти ответы на очень непростые вопросы. Собственно говоря, стараются отойти от обыденности и сделать ры­вок лет на 30–50 вперед. Или хотя бы на 20.

Что скажете о глобализации высшего образования?

Это один из очевидных трендов, оказывающих самое непосредственное влияние на российскую систему об­разования. Наивно рассчитывать, что ведущие универ­ситеты мира никогда не придут в наш регион. Придут! Уже пришли, посмотрите, сколько детей (лучших из лучших!) обучается в зарубежных университетах. И это только начало. Начинает формироваться спрос на дис­танционное образование посредством онлайн-курсов. Последствия этого для нашей системы образования могут быть куда более значительны.

Вторая тенденция – цифровизация. Живое обще­ние ничем не заменить, но год от года мы постепенно передаем знания не в устном, а в электронном форма­те. Сегодня важно уже не заучивать что-либо, а уметь быстро ориентироваться в информационном про­странстве, работать с «накопленной сложностью» – постоянно растущими массивами данных, между которыми и устанавливается корреляция.

И, наконец, третья тенденция – это прагматизация образования. Многие об этом спорят, кто-то называет ее печальной для образования, но бакалавриат, особенно в его прикладном формате, есть не что иное, как прагма­тизация. Бизнесу не нужны люди, которые будут рассуж­дать про луч света в темном царстве. Сегодня востребова­ны прикладные компетенции. Отсюда и прагматизация. И здесь важно: если этому не будет учить высшая школа, то научат корпоративные университеты.

К сожалению, это неизбежно приведет к изменению сущности университетского образования, которое всегда ценилось за фундаментальность и универсаль­ность. Мы сейчас серьезно думаем над тем, как нам нивелировать издержки этого процесса.

Сегодня одна из главных тем – укрупнение вуза. Это тен­денция? Если такое возможно, то какие вузы могут быть присоединены к Тюменскому госуниверситету в будущем?

Включение двух педагогических вузов (Тобольского и Ишимского) в состав университета является для всех нас серьезным испытанием. Это своего рода интел­лектуальный вызов, прежде всего, для управленче­ских команд. Самое простое – сменить вывеску. Но это не наш путь. Чтобы внедрить новые подходы в управление, получить принципиально иное качество образования, изменить само отношение преподавателей к своей работе, а именно такие задачи перед нами стоят, – надо серьезно потрудиться. Свой шанс мы еще не упустили. Время есть.

Тюменская область — уникальна. Если посмотреть, у нас очень много молодых политиков и управленцев

Еще 10 лет назад я был свидетелем непримиримой идеоло­гической вражды ТюмГУ и ТюмГНГУ. Что-то изменилось?

То были времена Куцева и Карнаухова. Это люди, которые всегда соперничали между собой, и это со­перничество отражалось на вузах. Ситуация измени­лась. У нас очень конструктивные отношения с Вла­димиром Новосёловым. И сегодня мы оба понимаем, что надо думать о другом – о том, что происходит за пределами нашего региона и как нам сообща конку­рировать с другими вузами. Есть важная цель: создать бренд «тюменское образование» и привлечь в регион самых способных и подготовленных из других терри­торий. И вот об этом лучше думать сообща.

А вот спор о том, какой вуз лучше, у кого больше студентов, кто привлек больше финансирования, мо­жет привести к тому, что талантливые ребята уедут из региона. Конечно, здоровая конкуренция за студента между нами существует, она полезна.

У ТюмГУ очень сильная репутация классического вуза. Многие называют его лучшим. Как вы считаете, нужно ли сейчас что-то менять в маркетинговой политике универ­ситета?

Нужно. И очень многое. Я считаю, что слово «луч­ший» несет опасность и вызывает вопросы: а с кем мы конкурируем? Если мы говорим, что мы лучший вуз внутри региона, наши выпускники занимают такие- то должности… Подождите! Разве у нас была реаль­ная возможность с кем-то конкурировать внутри ре­гиона? Если бы мы стали лучшими в России, а наши выпускники работали бы в правительстве Татарстана и Санкт-Петербурга – вот это был бы успех в услови­ях реальной конкуренции. А мы говорим о регионе, где мы практически монополисты. Во всяком случае, в области подготовки кадров для органов публично­го управления. Нефтегазовый университет готовит специалистов для предприятий ТЭК, и он точно так же гордится этим. Медицинская академия обеспе­чивает регион специалистами по своему профилю. И тоже этим гордится. А всем нашим вузам нужно ко­оперироваться и выходить за пределы области, чтобы конкурировать с образованием, которое дают в Ека­теринбурге, например. Надо научиться сообща со­перничать на внешних рынках за таланты и ресурсы.

В ваш университет трудно поступить?

Хороший вуз не может быть демократичным в во­просах приема. Мы уже сделали первые шаги, введя реальный конкурс на платные места у самых востре­бованных у абитуриентов направлений подготовки – «юриспруденции» и «экономики». Это позволило ото­брать лучших и, надеюсь, наиболее мотивированных. В этом году пойдем дальше и распространим подоб­ную практику среди других направлений подготовки.

Принципы одинаковы и в журнале, и в ресторанах, и в университете: отбирать лучших и не торговать своим брендом. Я думаю, что это составная часть маркетинговой политики. Мы будем делать акцент на дневной форме обучения и на диверсификации образовательных программ, без перекоса на самые востребованные направления. Думаем о сокращении приема на заочную форму и серьезном совершенство­вании дистанционного образования. Но это задачи не одного года, их нельзя решить в одночасье.

В чем заключается сверхзадача университета?

Университет должен воспитывать личность с опре­деленной системой ценностей и индивидуальной кар­тиной мира. Человек, как сказал один из современных классиков, – это принципиальная возможность. Мы должны помочь каждому студенту реализовать себя в бесчисленном количестве возможностей.

С какими результатами Тюменский госуниверситет при­дет к своему 100-летию?

Поживем – увидим. Университет начал меняться, через 5–7 лет он будет другим: появятся абсолютно новые имена. И ситуация интересна тем, что мы даже не знаем, кто это будет. Но они станут видеть ситуа­цию по-новому. Они где-то на подходе, отчасти вну­три, отчасти вовне вуза, отчасти будут только при­глашены.

текст Валерий Гут
фото Андрей Старостин

Источник: журнал tmn №15, декабрь 2013