19:12 / 29 декабря 2015

Осторожно, руководитель в «короне»!

43546

Колумнист tmn Игорь Кравченко говорит об основных причинах банкротства тюменских (и не только) компаний.

Досье

Игорь Кравченко,
член НП «Межрегиональная саморегулируемая организация арбитражных управляющих «Содействие»

В рамках проекта TACIS проходил стажировку в Германии, изучал практики банкротства предприятий Германии.
 
Работал в сфере антикризисного управления (в качестве арбитражного управляющего) с такими клиентами, как кондитерская компания «БК», ОАО «Бенат», ООО «Обьнефтегаз» и еще с более чем 50 различными предприятиями.

Всем своим клиентам я советую в первую очередь прочесть книгу знаменитого консультанта Джима Коллинза «Как гибнут великие?». Она написана на основе анализа опыта обанкротившихся предприятий в кризис 2008–2009 годов в США. Почему я выделил именно эту книгу? Потому что она – единственная, в которой говорится, что причиной неудач компании является ее руководитель и собственник. Автор пишет правду как она есть и не обосновывает кризис компании внешними факторами, которые, как правило, предсказуемы. Этот же автор написал еще более популярную работу «От хорошего к великому». Он действительно разбирается в причинах как роста, так и падения великих компаний. В своем материале я буду останавливаться на основных тезисах этого исследования и давать комментарии из своей практики.

Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым?

Всем известно, что «рыба гниет с головы»: причина банкротства сосредоточена не во внешних обстоятельствах, а в ошибках руководителя. Зачастую это сложно объяснить владельцам и директорам, потому что почти никто не хочет признавать за собой неверные управленческие решения. Я еще не видел ни одного руководителя, который сказал бы: «Я – причина банкротства своей компании».

Давайте кратко рассмотрим основные причины банкротства, которые отражены в книге:
1. Высокомерие руководителя бизнеса из-за успешного опыта.
Это главная причина большей части банкротств. Она проявляется в следующем. Во-первых, руководитель начинает воспринимать успех как само собой разумеющееся и меньше уделяет внимания такому фактору, как благоприятные условия. Начинает верить в счастливую звезду, которая привела его на вершину Олимпа, и перестает критично воспринимать окружающую действительность. Зачем? Ведь он же любимец богов, у него и так все получится.

Еще не видел ни одного руководителя, который сказал бы: «я – причина банкротства своей компании»

Во-вторых, он отказывается от постоянного обучения, что со временем приводит к некомпетентности в условиях непрекращающихся изменений.

В-третьих, думаю, всем известны руководители, которые с годами начинают плохо понимать, что происходит в компании, и не развиваются в профессиональном плане. Такие действия как минимум тормозят развитие фирмы. Например, руководители могут вызывать сотрудников по сто раз с одним и тем же вопросом, проводить бесконечные совещания, вместо того, чтобы самим разобраться в вопросе и не тратить впустую время сотрудников.

2. Нездоровые амбиции.
Неконтролируемое стремление к чемуто большему или желание быть «крутым», а не эффективным. Компания начинает жить не по средствам: участвует в проектах, которые не может вытянуть. Часто бывает так, что, не доведя до совершенства процессы работы в основном бизнесе, владелец начинает развивать новые направления. К примеру, его главный бизнес – строительный, а он открывает «для души» рестораны и убивает невосполнимый ресурс – время, отвлекаясь от основной компании. В результате и ключевой бизнес до конца не развит, и ресторан толком не работает. Заниматься нужно тем, в чем разбираешься, и компетенцию накапливать годами.

3. Неконтролируемые издержки.
Этот пункт логично вытекает из содержания предыдущих. Недопустимый объем средств может быть выведен из бизнеса с целью профинансировать новые проекты или личные нужды. Если ты начал рискованное дело, то должен понимать, что необходимо всегда иметь под рукой альтернативные источники, которые смогут перекрыть потери в случае выхода проекта из-под контроля. Не стоит мыслить категориями «этот проект крут» и «как-нибудь вытянем». Такое решение лишит ресурсов основной бизнес.

4. Отсутствие преемственности власти.
Если собственник вовремя не задумывается о поиске преемника для своего бизнеса, в таком случае у руководителя с возрастом есть два пути окончания карьеры: банкротство или своевременная продажа бизнеса. Если руководитель желает, чтобы его дело процветало и после его жизни, то он и компанию настраивает соответствующим образом. К сожалению, в России в большей степени мыслят категорией успеха: получили кэш и закрыли проекты. Они не передают свои компетенции новому поколению. В результате у таких руководителей нет сил даже на так называемый «последний проект», который уже некому поручить и перепоручить. В итоге они приходят к банкротству, именно в процессе работы над этим проектом, после которого хотели уйти на покой, но не вышло.

С момента создания бизнеса руководителю необходимо бороться с собственной «короной». Именно она опускается на глаза и мешает вовремя распознать сбои в работе

5. Личные сиюминутные интересы, превалирующие над стратегическими целями бизнеса.
Руководитель вкладывает ресурсы до определенного момента, а потом начинает забирать больше, чем это допустимо.

6. Царственная отстраненность.
Руководители перекладывают право принятия решений на команду, при этом так и не создав качественной системы управления. Правильная система характеризуется тем, что процессы и процедуры отработаны, а целевые установки и политика компании четко определены. Также команда в состоянии сама оценивать степень серьезности рисков и способна принять точное решение. Иногда специалисты чувствуют, что у компании ухудшились показатели, но руководитель их не слышит. Обычно он отвечает, что это вопрос не его уровня, поэтому «решайте сами». Как следствие, команда уходит, так как руководитель стал, как сейчас модно говорить, невменяемым.

7. Некомпетентные попытки выправить негативную ситуацию.
Бывают моменты, когда становится очевидным, что положение компании серьезно ухудшилось. Следовательно, и менеджмент останавливается в развитии и начинает метаться в поисках спасительных альтернатив. Вместо того чтобы усилить свои базовые компетенции и принять точные решения. Начинается поиск спасителя! Это классика. Буквально из воздуха появляется вера в то, что придет некто, кто спасет бизнес!

Ясно, что до такого состояния бизнес довел собственник и поэтому спасать компанию надо ему, а не «добрым героям» извне. Конечно, консультанты и наемные менеджеры могут помочь исправить ситуацию, но только в том случае, если действия собственника буквально говорят о том, что он искренне желает спасти фирму, вкладывает свою энергию и наконецто начинает принимать эффективные решения. К сожалению, статистика такова, что спасенные компании – это большая редкость.

Какой основной совет можно дать собственнику, чтобы избежать печального сценария? С момента создания бизнеса ему необходимо бороться с собственной «короной». Именно она опускается на глаза и мешает вовремя распознать сбои в работе. Казалось бы, мелочи, но именно они, накапливаясь, постепенно могут привести компанию к гибели.

 


*источник: журнал tmn №26 (ноябрь–декабрь 2015)


Loading...