17:12 / 25 декабря 2012

Как научить чиновников нас облизывать

e050b9

Клиентоориентированные госслужащие — миф или реальность? Давайте представим, что прошли реально свободные и независимые выборы. В стране, несомненно, изменится многое, однако все эти изменения будут высокоуровневыми. «На земле», где граждане реально взаимодействуют с государством, все останется так же, как и раньше — чиновники по-прежнему будут пренебрежительно обращаться с «просителями».

Они по-прежнему будут давать понять, что «вас много, а я одна» и по-прежнему будут считать, что оказывают нам одолжение, выполняя свои должностные обязанности. Потому что если даже в результате выборов к власти придут самые лучшие люди, они не смогут заменить всех чиновников на более клиентоориентированных людей — их попросту нет в таких количествах в стране, испорченной десятилетиями советской власти.

Так можно ли сделать сервис, предоставляемый государством классным? Можно ли добиться того, чтобы чиновники, оформляющие нам паспорта и загранпаспорта, снимающие и ставящие на учет наши автомобили и т.д. делали все, чтобы нам понравился этот сервис? Скажете, в России это невозможно? На мой взгляд, решение этой задачи существует. Однако перед этим необходимо запастись немного терпением и определиться с базовыми понятиями: что следует понимать под «качественным сервисом», и как это качество можно измерять.

Что такое «качественный сервис»?

Какая машина является «классной»? Если вы зададите этот вопрос разным людям, то получите разные ответы — для кого-то «классными» будут «Жигули», а кто-то и на «Мерседес» будет ворчать, что он «уже не тот». На самом деле ответ и прост, и сложен одновременно — для нас «классной» является та машина, которую мы воспринимаем таковой.

А что такое «классная работа»? Здесь опять же мы получим множество ответов — есть люди, для которых пост мелкого чиновника является пределом мечтаний, а есть люди, которые ни за что на свете на такую работу не пойдут. Соответственно, ответ будет таким же — для нас «классной» является та работа, которую мы воспринимаем таковой.

А что такое «классная компания, в акции которой следует инвестировать»? Если мы вспомним Enron, то поймем, что и здесь важно восприятие, а не то, что есть на самом деле: «классной» для инвесторов является та компания, которую они воспринимают как таковую.

Поэтому, возвращаясь к понятию «качество сервиса», необходимо констатировать: «классным» является тот сервис, который воспринимается людьми как «классный». С этим очень сложно смириться технократам, однако так оно и есть на самом деле — perception is reality, и важно не то, что подразумевалось поставщиком сервиса (пусть это даже более логично), а то, как это воспринял клиент.

Восприятие субъективно. Точка. Чтобы лучше понять этот тезис, посмотрите на рисунок ниже: клетки, маркированные буквами A и B — абсолютно одинакового цвета (если вас не убеждает правая часть рисунка, вы можете проверить это с помощью пипетки из Фотошопа, или же распечатать рисунок, вырезать квадраты, и положить их рядом друг с другом). Очевидно, что все люди, которым вы покажете этот рисунок, будут убеждены, что клетки А и В разного цвета, хотя фактически это не так. И люди поверят своим глазам, а не вашим объяснениям.

 

 

Как осуществлять контроль качества?

Как я уже писал, технократам, к сожалению, сложно ужиться с мыслью, что восприятие — это и есть реальность. Поэтому они стремятся максимально детально прописать стандарты качества, считая, что one size fits all, и, таким образом, подменяют понятие «контроль качества» понятием «контроль исполнения стандартов качества». Чтобы было более понятно, в чем разница, приведу пример.

Представьте, что вы звоните в колл-центр компании, чтобы получить ответ на возникший у вас вопрос. Если у вас есть время и вам удобно говорить, то вы захотите получить максимально развернутый ответ на ваш вопрос. Если стандарты качества предусматривают предоставление как раз такого, максимально подробного и исчерпывающего ответа, то вы его получите, и будете довольны качеством предоставленного сервиса. Но если вы находитесь в зоне посадки в аэропорту, и вам нужно уже проходить в самолет, или же у вас на руках кричащий ребенок, то вы захотите получить максимально краткий и четкий ответ на свой вопрос. А если оператор колл-центра начнет вдаваться в детали, и объяснять гораздо более подробно, то это вызовет у вас лишь раздражение, и вы качеством предоставленного сервиса будете недовольны.

Как мы видим, один и тот же человек, получая одно и то же, но в разных контекстах, может в одном случае быть довольным предоставленным качеством сервиса, а в другом — нет. Именно поэтому максимально детальное прописывание стандартов качества и подмена понятия «качество» понятием «качество исполнения стандартов качества» не работают. К счастью, нас обслуживают не роботы, а живые люди, которые вполне способны по разным деталям определить контекст, в котором мы находимся, и предоставить нам такой сервис, которого мы ожидаем в данном контексте. Правда, если им это позволят стандарты качества компании, которые должны быть, но не как детальная инструкция, а как документ, определяющий принципы и границы. Кстати, «таинственные покупатели» измеряют не качество, а то самое «качество исполнения стандартов качества».

Но как же измерять настоящее качество? То самое, которое на самом деле является восприятием качества? Поскольку читать мысли еще никто не научился, то остается один вариант — спрашивать людей, получивших услугу, о том, как они воспринимают ее качество. Совокупность их ответов и даст вам представление о том, качественный ли сервис им предоставляется, или нет. Вы можете сказать, что это банальность, которая понятна и ежу, однако в США, например, опросили руководителей крупных компаний, и спросили, считают ли они, что их компания предоставляет потребителям качественный сервис. 80% ответили на этот вопрос утвердительно. Потом об этом же спросили потребителей этих компаний, и утвердительных ответов было всего лишь 8%.

При этом восприятие клиентами качества необходимо измерять на разных уровнях — на уровне обслуживания конкретным сотрудником, на уровне удовлетворения качеством конкретной услуги, и, наконец, на макроуровне — т.е. на уровне удовлетворения качеством работы организации в целом (кстати, выборы являются аналогом измерения восприятия качества именно на этом уровне). Для облегчения восприятия опять-таки приведу пример.

Представьте себе, что вы являетесь держателем кредитной карты какого-то банка, и пришли в его отделение решить возникшую у вас проблему. Вы можете быть довольным качеством взаимодействия с конкретным сотрудником, который из кожи вон лез, чтобы помочь вам решить вашу проблему, но если при этом постоянно зависал его компьютер, из-за чего вся процедура заняла неприлично много времени, или какие-то внутрибанковские правила так и не позволили сотруднику вам помочь, то качеством взаимодействия с банком в целом вы будете недовольны (отдавая, при этом, должное сотруднику, который ни в чем не виноват и изо всех сил пытался вам помочь). При этом вы еще являетесь потребителем услуги (кредитная карта), качеством которой в целом вы можете быть удовлетворены (беря в учет не только эту ситуацию, а весь опыт использования карты). Как мы видим, на разных уровнях у вас будет различное восприятие качества сервиса.

При этом, чтобы получить объективную картину, нужно задавать правильные вопросы (а не те вопросы, которые постоянно формулируют маркетологи, заинтересованные, как правило, в приукрашивании результатов). Например, чтобы узнать качество восприятия вами качества взаимодействия с сотрудником колл-центра, вам достаточно задать один простой вопрос: «Хотели бы вы, чтобы в следующий раз ваш звонок был переведен на этого же сотрудника?». Ваш ответ «да» или «нет» даст исчерпывающее представление о вашем восприятии качеством взаимодействия с данным конкретным сотрудником, которое будет включать в себя и ваше восприятие качества предоставленной информации, и желания сотрудника вам помочь, и любые другие моменты, которые важны для вас, как для клиента.

Как же мотивировать чиновников нас «облизывать»?

Вы дочитали до этого момента? Вау, поздравляю, вы очень терпеливый человек, поскольку сейчас я, наконец, перейду к конкретике, связанной с госуслугами.

Однажды мой знакомый из Минэкономразвития грустно заметил, что, несмотря на все их усилия по развитию портала госуслуг, подавляющее большинство людей отзывается о нем негативно. В ответ на это Миша Беляев, участвовавший в беседе, справедливо заметил, что для людей не является самоцелью использование этого портала — им нужно получить конечную услугу. А после того, как люди, записавшись через их прекрасный портал, все равно приходят на прием к тому же хаму-гаишнику, что и люди, пришедшие не через портал, их негодование по поводу качества предоставленной услуги вполне объяснимо. Поэтому обсуждение перешло в плоскость «а что можно сделать, чтобы чиновники стали клиентоориентированными?».

Во-первых, необходимо начать оценивать качество предоставляемых чиновниками услуг на основе обратной связи от получателей услуги. Взять тот же портал госуслуг: все контакты людей, записавшихся на получение госуслуги известны, как известна и запланированная дата получения услуги. Что мешает на следующий день после оказания услуги обзвонить их получателей и задать им два вопроса: «Хотели бы вы, чтобы в следующий раз вас обслужил этот же специалист?» и «Оцените вероятность по шкале от 0 до 10, что вы порекомендуете своим друзьям и знакомым обратиться (например) в это же отдел ГИБДД?» (оценка вероятности рекомендации друзьям и знакомым позволяет получить более точные результаты, поскольку, рекомендуя что-то, человек понимает, что его рекомендация влияет на его собственную репутацию — более подробно об этой методике вы можете прочитать здесь)? Если в качестве пилотного проекта взять граждан, использующих портал госуслуг, то организовать от них получение обратной связи через ту же электронную почту, будет стоить вообще копейки.

Во-вторых, необходимо сделать так, чтобы поставленная получателями услуг оценка качества чиновников и их организаций, напрямую влияла на них. Я скептически отношусь к эффективности лозунгов о том, что «нужно быть клиентоориентированным» — люди делают не то, что им говорят, а то, за что им платят. Необходимо быть реалистами — в России культура предоставления сервиса находится на крайне низком уровне. Однако решение этой проблемы, на мой взгляд, существует, и я снова проиллюстрирую его примером.

Представьте себе, что мэр Москвы Собянин решил лично поставить на учет свой автомобиль, и пришел для этого в ГИБДД. Как вы думаете — будет ли он доволен качеством, с которым его обслужат? Ответ очевиден — гаишники сделают все, чтобы мэр остался доволен. А почему они изменят себе и все вдруг станут суперклиентоориентированными? Ответ также очевиден — потому что они воспринимают мэра как проверяющего, и, если он останется недовольным, то они вылетят со своей работы.

В странах бывшего СССР люди традиционно ориентированы на проверяющих, а не на клиентов (при этом всегда встает вопрос об объективности проверок, коррупциогенности проверок, а также о том, кто будет проверять самих проверяющих). Пытаться изменить это на уровне подсознания, на культурном уровне — задача, на мой взгляд, не одного десятилетия. Однако если нам нужно, чтобы чиновники были ориентированы на клиентов уже сейчас, то, может, стоит не бороться с ветряными мельницами, а просто превратить клиентов в проверяющих, чтобы фокус чиновников автоматически сместился на них? Нужно чтобы совокупная оценка клиентами качества предоставленного им сервиса автоматически вела к тем же последствиям для чиновников и их руководителей, что и оценка качества их работы тем же Собяниным.

Так что же — я предлагаю рассчитывать размер премии чиновников в зависимости от восприятия гражданами качества предоставленных ими услуг? Нет, поскольку необходимо учитывать реалии, в которых мы живем, и понимать, что у многих чиновников основу их дохода составляет не зарплата, не премия, а взятки, которые им позволяет брать занимаемая им должность. Поэтому я предлагаю привязывать оценку получателями госуслуг не к материальной мотивации, а к системе оценки госслужащего. Другими словами, в зависимости от оценки получателями госуслуг качества работы чиновника, должно быть принято решение — соответствует ли данный чиновник занимаемой должности, или же на его должность необходимо взять другого человека.

Такое решение, кстати, позволит не только сделать чиновников клиентоориентированными (за счет превращения клиентов в проверяющих), но и эффективно бороться с самым противным видом коррупции на низовом уровне — вымогательством взяток. Понятно, что полностью только этим решением коррупцию на низовом уровне не решишь, поскольку всегда найдутся люди, добровольно предлагающие чиновникам взятку для обхода установленных процедур (например, чтобы чиновник закрыл глаза на то, что не все необходимые документы имеются в наличии), но это и не является задачей данного решения. Важно, что чиновники перестанут вымогать «благодарность» у тех, кто не готов «благодарить», поскольку если они не перестанут этого делать, то через пару месяцев лишатся своих должностей, позволяющих брать взятки хотя бы с тех, кто готов их давать добровольно.

Автор: Артур Вельф
Источник:www.chaskor.ru
Фото:www.chaskor.ru
Loading...