Стратегия эпохи перемен

Мурат Нурпеисов: Дмитрий Юрьевич, расскажите, пожалуйста, об итогах прошедшего 2015 года?

Дмитрий Горицкий: Конец 2014 года ознаменовался паникой и ажиотажем на валютном рынке и последующим решением центрального банка о резком повышении ключевой ставки до 17% годовых. Последнее повлияло не только на банковский сектор, но и на экономику страны в целом, поскольку рост фондирования привел к увеличению стоимости ресурсов и для экономических субъектов. В настоящее время уже можно сказать, что минувший год бы тяжелым, но не настолько, как мы представляли его в 2014 году. Для Запсибкомбанка он также оказался достаточно напряженным.
Многие ведущие банкиры считают, что по разным оценкам это самый затянувшийся банковский кризис в России. Если говорить в целом о банковской системе, то мы столкнулись не с одним кризисным серьезным явлением, а со многими: это повышение ключевой ставки, кризис ликвидности и кредитных портфелей. Следующий фактор – это, так называемые, «процентные ножницы»: в 2014 году на фоне повышения процентной ставки началась достаточно жесткая конкуренция за деньги. Вследствие чего банки заложили отложенный минусовый экономический эффект, когда процентные ставки выросли до определенных размеров по привлечению, а по размещению еще нет. В первой половине 2015 года практически все кредитные учреждения попали в эти «кредитные ножницы». В этих условиях наша деятельность была направлена на то, чтобы оптимизировать себя и свои доходы.
Главным итогом 2015 года можно назвать то, что Запсибкомбанк по-прежнему является частью банковской системы России. Мы завершили его с прибыльным результатом: примерный диапазон чистой прибыли составил от 500 до 550 миллионов рублей. Весной Запсибкомбанк в очередной раз вошел в список кредитных организаций, признанных значимыми на рынке платежных услуг, утвержденный Банком России, и стал обладателем награды в номинации «Лучший региональный банк» ХI всероссийской премии «Банковское дело». В июне мы также стали победителями премии «Лучший риск-менеджмент в России и СНГ – 2015» в номинации «Лучшая программа управления рисками». Все эти успехи – прежде всего, результат работы сотрудников Запсибкомбанка, каждый из которых – профессионал своего дела. Помимо этого, в 2015 году банк был аккредитован в качестве участника двух государственных программ: Государственной поддержки жилищного кредитования и льготного автокредитования. Мы считаем, что участие в госпрограммах является доказательством надежности и финансовой устойчивости банка.
 
 

Валерий Гут: Сейчас какую статью не читаешь, встречаешься с таким мнением, что высоко-маржинальные годы для банков закончились навсегда или на горизонт десятилетия, как минимум. Что вы по этому поводу думаете? И как Запсибкомбанк будет чувствовать себя в такой среде, когда спрос колеблется, а риски для финансовых учреждений повышаются?

Дмитрий Горицкий: В классической системе банковского учреждения серьезной статьей прибыли являются процентные и комиссионные доходы. В России банковский мир стремится к тому, чтобы уровень комиссионных доходов в общей базе составлял от 20% и выше, на процентные же доходы приходится более 50%. В «золотые» 2006–2007 годы вся банковская система была достаточно высокомаржинальной, чего не скажешь о настоящем времени. Когда мы говорим о марже, прежде всего под этим я понимаю рентабельность активов. До последнего квартала 2014 года она составляла примерно от 4,5 до 6,5%. Сейчас в банковской сфере 4% считается хорошим результатом. Соответственно, рентабельность активов упала в полтора раза.

Участие в госпрограммах является доказательством надежности и финансовой устойчивости банка

В связи с этим, наша главная задача, как и у всей банковской системы в целом, – это качество активов, то есть качество размещаемых средств. Сейчас принцип такой: лучше не выдать рубль, чем выдать и не вернуть. При любой не выданной сумме на твои плечи ложатся расходы только за привлечение этих денежных средств, а при выданной и не возвращенной необходимо создавать в коротком горизонте резервы в размере 100% за счет собственных доходов. При качественном же размещении своих активов, отсутствует необходимость направлять доходы в резервы, их можно направить в прибыль.
Вторая задача, которая стоит перед нами – стремиться к повышению уровня комиссионных доходов, потому что они стабильны, не зависят от уровня процентных ставок и прогнозируемы. Таким образом, качество активов и увеличение комиссионных доходов – наши две основные задачи в настоящих условиях.
 
 

Мурат Нурпеисов: Затрагивая тему внутренних ресурсов, вы мне говорили, что в среднем производительность труда банковского сотрудника в России ниже банковского сотрудника в США в четыре раза. Как сейчас обстоит ситуация: изменилась ли она в лучшую сторону? Или тенденция сохраняется?

Дмитрий Горицкий: Знаете, поскольку США сейчас ввели санкции против России, очень трудно мерить производительность труда банковского сотрудника в Америке. (Смеется.) В целом, банковский мир России идет к оптимизации процессов. Если брать непосредственно Запсибкомбанк, то мы себе поставили увеличение производительности труда от года к году минимум на 10–15%.
 
 

Валерий Гут: Когда вы поставили себе эту задачу? Она реализуется?

Дмитрий Горицкий: Мы ее поставили порядка трех лет назад. Да, она реализуется. Служба по работе с персоналом занимается и нормированием в том числе, она меряет в целом «температуру по больнице», аутсайдеров и передовиков. Сейчас мы видим, что даже те, кто находятся в зоне отстающих стали более эффективны, чем три года назад. Не стоят на месте и технологии. Те информационные технологии применительно к банковской сфере, которые предлагают сейчас разработчики, совершенно отличаются от того, что было пять лет назад. Я считаю, что разница в производительности труда в США и России уменьшается на сегодняшний день, не могу сказать, в каких пропорциях, но это действительно так.
 
 

Мурат Нурпеисов: А как вы меряете эффективность труда управленцев? Есть ли какие-то критерии оценки? Стали ли они эффективнее?

Дмитрий Горицкий: Существуют финансовые и операционные показатели, которые доводятся до всех сотрудников, включая и управленческий персонал: от начальников департамента до вице-президентов, членов правления. Безусловно, эти показатели меряются и контролируются. Но есть такие моменты, как например, конец 2014 года, когда стоят задачи более высокого уровня, здесь уже не считаешь, какую прибыль заработаешь и какая маржинальность будет, цель одна – увеличение ликвидности.
В такие моменты сказывается, насколько люди сработались вместе и могут взаимодействовать. В декабре 2014 года у нас каждое утро начиналось с правления, поскольку нужно было решать вопросы с ликвидностью и исполнять обязательства перед своими клиентами. Тогда происходило взаимодействие всех направлений банка, от которого зависел общий результат. Важно, чтобы эмоции не превалировали над разумом, чтобы амбиции были общие на данный момент. От этого и зависит решение таких нетрадиционных задач, какая стояла в то время. Благодаря общему взаимодействию, мы достаточно комфортно прошли 2014 год.
 

Последние пять лет мы ощущали конкуренцию госбанков прежде всего потому, что коммерческие банки находятся в достаточно сложных условиях

Валерий Гут: Если посмотреть на статистику, Запсибкомбанк – самый крупный тюменский банк. Тем не менее, для региональных учреждений сейчас достаточно сложное время, поскольку федеральные игроки продолжают их теснить. Ощущаете ли вы это давление сильнее, чем было несколько лет назад? Если да, то, что делаете в связи с этим?

Дмитрий Горицкий: Да, это действительно так, и от этого не уйдешь. «Зонтик» государственных гарантий достаточно не промокаем, не пропускает солнечных лучей и защищает от многих внешних воздействий. Последние пять лет мы ощущали конкуренцию госбанков прежде всего потому, что коммерческие банки находятся в достаточно сложных условиях. Когда ты размещаешь средства, ты конкурируешь с госучреждениями, потому что у них более дешевое фондирование, соответственно более дешевое предложение для клиентов. С годами эта конкуренция становится все жестче, поскольку федеральные банки продолжают развиваться: доступность услуг ширится, качество повышается.

Разрабатывая стратегии своего развития, особое внимание мы уделяем статье наших конкурентных преимуществ. Для себя мы определили три аспекта, на которые нужно фокусироваться: надежность, оперативность принятия решений, удобство и стоимость услуг.
Для первого направления – надежности – нужно всегда иметь ликвидную подушку денежных средств, под которой мы пониманием корреспондентский счет; государственные ценные бумаги; мягкие залоги – заемщики, финансовое состояние которых отвечает требованиям центробанка; валютный своп и поручительство кредитных учреждений. Общий объем этой подушки мы стараемся держать в объеме около 20 миллиардов рублей. Хоть Запсибкомбанк платит за нее дешевой стоимостью размещения, это стоит того, потому что надежность очень важна.
В рамках этих трех аспектов мы стараемся выстраивать свое отношение применительно к клиентуре и соответственно конкурировать с более сильными федеральными банками.

Для себя мы определили три аспекта, на которые нужно фокусироваться: надежность, оперативность принятия решений, удобство и стоимость услуг

Отмечу, что за 25 лет банк стал надежным и выгодным партнером более чем для 581 тысячи розничных клиентов и более чем для 25 с половиной тысяч корпоративных. Порядка 280 тысяч розничных клиентов являются участниками «зарплатных» проектов, около 50% которых – сотрудники бюджетных организаций.
Такая статистика достигнута за счет постоянного расширения и совершенствования продуктов. В настоящее время изменилась и устоялась понравившаяся клиентам линейка вкладов, которая способна быть финансовым помощником для любых целей от накопления к определенной дате до возможности получать проценты на остатки по счету. В банке появились сберегательные сертификаты, мультивалютный вклад, инвестиционные продукты с составляющей страхования жизни клиента, аккредитивы, залоговые счета.
Запсибкомбанк вошел в перечень банков, которые могут осуществлять выплаты вкладчикам банков с отозванной лицензией, что является следствием доверия со стороны Центробанка и Агентства по страхованию вкладов. Мы гордимся сохранением позиции лидера среди финансовых учреждений Тюменского региона.
 
 

Мурат Нурпеисов: Вы как-то соревнуетесь с точки зрения новых технологий с другими банками?

Валерий Гут: И я бы хотел дополнить, что в последнее время в информационной среде распространено мнение, что будущее у банка есть, если стать таким же сильным как IT-компания. Если он не станет таковым, то как классический банк просто умрет в определенной перспективе. Эту перспективу все определяют по-разному: 3–5 лет, кто-то говорит о 5–15. Что вы скажите о технологических изменениях? Есть ли у вас технологические прорывы за последние несколько лет?

Запсибкомбанк вошел в перечень банков, которые могут осуществлять выплаты вкладчикам банков с отозванной лицензией, что является следствием доверия со стороны Центробанка и Агентства по страхованию вкладов

Дмитрий Горицкий: Для меня этот вопрос двоякий. Первое, что я не буду отрицать – IT-системы стоят во главе угла. Любой продукт, который ты на сегодня задумал создать или изменить ложится на IT-системы. С каждым годом банки будут все более и более технологичны. Весь банковский мир идет по пути дистанционно-банковского обслуживания (ДБО), во-первых, это удобно для клиентов, а во-вторых – серьезные сокращения издержек банками, то есть тебе не надо содержать операционистов и иметь офис. С этим я согласен.
Другой вопрос – станет ли банк телекоммуникационной компанией. Я думаю, через 15 лет – нет. Это примерно, как когда-то швейцарских часовщиков спросили: а вы не боитесь конкуренции со Swatch, на что они ответили, что классика всегда останется.
Представим, что вы являетесь владельцем, условно говоря, 10 миллионов рублей. Без контакта с банком, готовы ли вы разместить эти денежные средства электронным способом по дистанционно-банковскому обслуживанию? Владельцы крупных на сегодняшний день остатков в любом случае предпочитают человеческий контакт. Это будет всегда.
В ДБО может быть уйдет массовый сегмент процентов на 70, но 30% – останется личный контакт. Я не могу дистанционно выдать денежные средства в размере, допустим, 300 миллионов рублей, мне нужно видеть, кому я выдаю. Необходимо проверить его юридический адрес, финансовую и бухгалтерскую отчетности, посмотреть глаза в глаза. Этот сегмент останется лет через 15 и даже 20. Да, средства телекоммуникации увеличиваются в разы, но то, что живой контакт останется – это однозначно. Таково мое понимание. Я за классическую банковскую систему.
 
 

Валерий Гут: Возвращаясь к теме стратегий, расскажите, пожалуйста, о вашей трехлетней стратегии. В конце 2015 года состоялось планирование на последующие три года?

Дмитрий Горицкий: В 2015 году закончилась предыдущая, впереди у нас очередная трехлетка. Я все время говорю, про эпоху перемен, в которую не дай Бог нам жить. Но, какую стратегию бы мы не разрабатывали, все время получается стратегия перемен. Для нас этот процесс предусматривает три классических варианта, содержащих так называемые макроэкономические показатели, которыми мы измеряем, условно говоря, квартал. В зависимости от того ухудшаются эти показатели или улучшаются, банк перестраивает свои отношения и переходит с одного варианта реализации стратегии на другой.

За 25 лет банк стал надежным и выгодным партнером более чем для 581 тысячи розничных клиентов и более чем для 25 с половиной тысяч корпоративных. Порядка 280 тысяч розничных клиентов являются участниками «зарплатных» проектов, около 50% которых – сотрудники бюджетных организаций

Когда мы начинали свою стратегию в 2013 году после кризиса 2008–2009 годов, у нас был ее умеренно-оптимистический вариант, нами был заложен, пусть не большой, но все-таки рост экономики и соответственно свой собственный. Заканчивали же стратегию мы уже в 2015 году в кризисном варианте, это при том, что к этому времени мы прошли и умеренно-оптимистический, и умеренно-пессимистический сценарий и дошли до кризисного. Переключение вариантов стратегии определяет ряд управленческих решений, как должен действовать банк.
Разрабатывая новую стратегию 2016–2018 года, мы определили в качестве базового варианта развития внешней среды на 2016 год реализацию негативного сценария, на 2017–2018 год – умеренно-негативного сценария, что предполагает длительное сохранение напряженности геополитической ситуации, санкционного режима и низких нефтяных котировок. В течение 2016–2017 года российская экономика продолжит адаптацию к сложившейся ситуации. К 2018 году помимо возможной отмены санкций позитивный импульс экономическому росту может дать восстановление инвестиционной активности на фоне стабилизации цен на нефть, возможных структурных преобразований и улучшения делового климата. Но, не зависимо от того, какие цели мы себе поставили, если говорить об операционных и финансовых показателях, мы все равно планируем себе рост. И нацелены на него уже в 2016 году, потому что, если банк не будет увеличивать свой кредитный портфель, это приведет к стагнации и соответственно к уменьшению доли рынка, чего мы себе позволить не можем. Новая стратегия названа достаточно просто: «Стратегия 20+». Мы настроены по итогам трех лет по всем направлениям, за исключением расходов, вырасти на 20%. И не ограничиться только этим показателем, о чем свидетельствует знак «плюс».
 

Безусловно, средства телекоммуникации увеличиваются в разы, но то, что живой контакт останется – это однозначно. Таково мое понимание. Я за классическую банковскую систему

Мурат Нурпеисов: Какие из принципов, ценностей банка, вы считаете наиболее востребованными в современных условиях?

Дмитрий Горицкий: Ценности – это часть нашей стратегии. Помимо того, что мы их разрабатываем, мы также проверяем, насколько они были востребованы. Нам важна и обратная связь. Когда мы разрабатывали ценности на следующие три года, безусловно, мы подвергли ревизии все те ценности, которые были в прежней стратегии, ряд из них был исключен, а ряд переформатирован. Например, мы относимся к нашим клиентам, также, как хотели бы, чтобы относились к нашим родителям и детям; или помощь клиенту важнее любых других дел. Наша задача, чтобы эти ценности использовались максимально.
 
 

Валерий Гут: Присутствуя на 25-летнем юбилее Запсибкомбанка, я заметил такую особенность: у вас корпоративная культура пропитана семейственностью. Вы действительно семья?

Дмитрий Горицкий: Так и есть. Мы основались вследствие преобразования Тюменского территориального управления Промстройбанка, и все самое ценное из опыта этих трудных и насыщенных событиями лет, стало прочным фундаментом для ЗСКБ. Одно из направлений, которое мы по прежнему развиваем, – это наставничество, оно очень важно для нас, особенно на руководящих должностях
 

Мы настроены по итогам трех лет по всем направлениям, за исключением расходов, вырасти на 20%. И не ограничиться только этим показателем, о чем свидетельствует знак «плюс»

Валерий Гут: У меня последний вопрос, которым мне хотелось бы завершить нашу беседу. Какую последнюю книгу прочитали?

Дмитрий Горицкий: Мой друг увлекся творчеством Федора Михайловича Достоевского, он им так проникся и не раз поднимал эту тему во время наших встреч. Возможно под этим влиянием, я сейчас читаю «Братья Карамазовы» господина Достоевского, потом хочу прочитать «Бесы». Мне сказали, что на нашу сегодняшнюю жизнь это произведение хорошо ложится.
Когда мы читаем книги, хотим понять характеры героев, как автор подсмотрел за людьми, и как он описал их. В возрасте 15 лет я думал, каким же я буду в 30. Когда мне исполнилось 30, я посмотрел на себя и понял, что не изменился, что остался таким же, каким был в 15. Для себя я сделал вывод, что с годами твое существо не меняется, человек и в 45 лет будет такой, и в 60. В нем изменяются только две вещи: он становится терпеливее и мудрее. Возвращаясь к творчеству Достоевского, скажу, что мне важен поведенческий аспект его персонажей, как они себя ведут, как они думают. Ведь не происходит никаких изменений в отношениях между людьми даже спустя сто лет. В этом смысле мне интересен этот писатель. По-прежнему удивляет его мудрость и глубина познаний человеческой природы. Он гораздо разностороннее смотрит на все.
 

Беседовали: Мурат Нурпеисов, Валерий Гут
Текст: Ирина Гоок
Фото: Олег Пашук