Основатель и президент ГК «Автоград» Алексей Салмин о 25-летнем юбилее компании и главных принципах и целях коллектива
История создания одной из самых известных и крупнейших компаний Тюменской области была действительно интересной. Всё началось в 1993 году с прочитанной книги «Карьера менеджера» (об истории развития компании Ford в середине XX века) и шиномонтажной мастерской в поселке Матмассы. Основатель, Алексей Салмин, позже скажет: «Мы раньше других увидели перспективу в отрасли». Уже через год был подписан контракт с «ТАЦ ГАЗ» о представительстве на территории региона, а в 1997 году – получен статус дилера компании Ford (свою роль в желании работать с этим брендом сыграла книга).
В те годы еще трудно было представить, что «Автоград» станет не только первой «автомобильной деревней» в России, крупнейшим автомобильным холдингом Тюменской области, но и запустит цепочку преобразований во всей автомобильной отрасли региона. Сделав ставку на то, что еще сам Генри Форд считал в своем бизнесе самым главным: на людей. Его знаменитая цитата: «Заберите у меня мои деньги, заводы, станки и фабрики, но оставьте мне моих людей – и вскоре мы создадим заводы лучше прежних. Оставьте мне мои фабрики, но заберите моих людей – и скоро полы заводов зарастут травой». Он искренне так считал, потому и вошел в историю.
За свои 25 лет «Автоград» пережил четыре полноценных (и для многих смертельных) кризиса 1995-го, 1998-го, 2008-го и 2014 года, каждый из которых еще больше укрепил веру ключевых сотрудников в нерушимость собственной компании, и, как следствие, увеличил доверие к ней даже по-настоящему требовательных клиентов.
Но самое интересное во всей этой истории то, что в Автограде всерьез готовятся к пятому кризису, который считают намного более опасным, чем все предыдущие (и даже шутят, что уже живут в нем), и в качестве противоядия выбрали, по их мнению, единственно верный путь: ежедневные преобразования по законам нового времени, основа которых – это online, online и еще раз online. С амбициозной целью стать лучшей сервисной компанией Тюмени.
Журнал tmn пообщался с Алексеем Салминым и его сотрудниками, чтобы разобраться в принципах, на которых была построена компания и благодаря которым она смогла значительно эволюционировать. И ответить на вопрос, насколько честны цели компании? И действительно ли уровень развития компании достаточен для того, чтобы они оказались достижимыми?
Валерий Гут: Когда вы только начинали создавать холдинг из маленькой шиномонтажки, у вас было желание построить что-то серьезное на многие лета, или просто работали день за днем и не особенно задумывались над тем, что из этого выйдет?
Алексей Салмин: Только такие мысли и были: если чем-то заниматься, то всерьез и надолго. Цель сразу ставили большую и не боялись к ней идти.
Переломный момент помните? В котором запустилась та самая цепочка событий...
Конечно. В 1995 году благодаря Горьковскому автомобильному заводу, с которым за полтора года до этого был подписан контракт, попал на курсы Академии «Автохаус» в Германии. Именно там увидел автомобильную индустрию такой, какой она должна быть. По большому счету нашел необходимый формат авторитейла и вернулся в Тюмень с точным осознанием, что нужно делать. Конечно, пришлось здорово покрутиться, чтобы объединить «капризные» бренды под одной крышей: кто-то ни в какую не хотел стоять рядом с другими (например, Mercedes), но мы не пропускали ни одного тендера на дилерство, цепляясь за любой шанс. Первый автосалон «Автограда» – Renault – был построен в 2004 году на большом участке земли, специально купленном не под один бренд, а под большую будущую коллекцию.
Как ключевые члены команды отнеслись к этой идее? Верили ли они в то, что бизнес достигнет масштабов крупнейшей автодеревни в России?
Автограду сегодня 25 лет, и до сих пор в компании работают люди, которые с нами с первого дня. Много тех, кто 20 лет, еще больше тех, кто 10–15 лет и так далее. Если бы не верили, не прошли бы весь этот путь с самого начала.
Факт: внутри «Автограда» лояльность выше средней по рынку. Даже название компании придумано не мной, а одним из сотрудников во время мозгового штурма. Мне оно сразу понравилось: есть в нем что-то наше, близкое – не «сити», а «город».
Ставка на клиентоориентированность и набор компетенций была сделана с первого дня существования компании. Она и запустила процесс быстрого и стабильного роста
Какой главный управленческий принцип помогал и помогает наращивать масштаб и прочность бизнеса?
Не набирать профессионалов, а воспитывать их. Большинство наших менеджеров выросли здесь, и им не нужно рассказывать о том, что такое лояльность и корпоративная этика, они из этого сотканы.
В 2002 году я занялся созданием холдинговой структуры – это был смелый шаг, потому что нужно было с нуля выращивать ключевых управленцев. На формирование холдинга и набор «мощи» по брендам ушли 2002–2005 годы. Также мы изменили стратегию, которая могла бы заблокировать рост сотрудников – по большому счету, сегодня в компании ему нет предела.
Все опрошенные мною сотрудники как один выделяют ключевой особенностью компании корпоративную культуру. Какие ценности – «три кита» – вы в нее закладывали с первых дней?
Первый – безусловно, честность. Ее многие недооценивают, а кто-то вообще умудряется слабостью считать. И зря. Второй – терпение. Третий – интерес к жизни, любознательность, желание меняться.
Мужчине и не должно быть легко. Человек по-настоящему развивается только тогда, когда попадает в зону дискомфорта
Как вы в целом к трудностям в бизнесе относитесь?
А мужчине и не должно быть легко. Человек по-настоящему развивается только тогда, когда попадает в зону дискомфорта. Если говорить за себя, то никогда не возникало желания всё бросить и заняться чем-то другим: свой крест нужно нести до конца.
Многие бизнесмены сегодня говорят о том, что страна находится в кризисе и это плохо влияет на бизнес? Вы как этот тезис прокомментируете?
Давайте для начала в понятии «кризис в бизнесе» разберемся.
Бывает кризис роста. Если ты не растешь на быстрорастущем рынке, то тебя просто съедают. И ты должен постоянно бежать. Но в обществе кризис роста не воспринимается. Только бизнесмены знают про него.
Бывает кризис падения. Когда он наступает, нужно договариваться с кредиторами, правильно себя вести на рынке, верно срезать издержки.
И еще один вид кризиса – стагнационный. С ним мы познакомились после 2014 года. Западные компании чаще всего живут именно в кризисе третьего вида. Например, в 2008 году колебание немецкого рынка было 2–3%. И это для них была катастрофа. Для нас же даже падение на 30% уже не страшно.
У Автограда очень большой опыт преодоления всех основных кризисов в постсоветской России. Скажите откровенно, вы к событиям второй половины 2008 года были готовы?
Нет. Опираясь на свои ощущения и на статистику, я предполагал, что кризис наступит в 2012 году и знал, что нужно успеть сделать. Но он пришел на четыре года раньше.
В начале 2009 года я собрал совещание и сказал, что эту ситуацию мы пройдем. Не без потерь, но пройдем. Был уверен, что это серьезное испытание, в котором будет много неприятного, но мы справимся.
И мы справились. Вся команда первоклассно отработала. И к следующим кризисам – 2014 и 2015 года – мы уже были абсолютно готовы. Я еще раз утвердился в том, что люди – основа всего и самая ценная составляющая компании, а вовсе не машины. И мое отношение к членам команды стало еще более уважительным и внимательным.
Если в 2019—2020-м повторится кризис, равный 2008 году, как вы собираетесь преодолевать его?
Кризис обязательно случится. Можно даже сказать, что он уже идет, не столь резкий, как другие, но куда более серьезный. И мы вместе с коллективом накопили достаточный опыт, который поможет продолжать эволюционировать, работать над собой и не бояться строить компанию мирового уровня.
Когда вы развивали компанию после 1995 года, была ли у вас мысль построить ее не хуже, чем в Германии?
Это была самая первая мысль. (Смеется.) Серьезно! Но тогда еще не думал, что российский рынок разовьется так быстро: мы за 10 лет сделали то, что некоторые страны не сделали за 30. Инфраструктура дилеров у нас уже лучше, чем там. А с точки зрения сервиса, думаю, что основательно выровняемся мы уже к 2025 году. Это я говорю об отрасли в целом. У «Автограда», на наш взгляд, это улучшение займет максимум три-четыре года. То есть к 2024 году мы встанем вровень с Германией по качеству обслуживания, и это не пустые слова.
Много лет назад вы определили себе цель – добиться лучшего сервиса в Тюмени. Вы всерьез уверены в том, что это получится, или сработает принцип «не догоним, так хоть согреемся»?
Абсолютно уверен, что получится. Первой ступени – неснижаемого качества – мы уже достигли. Следующий шаг – поднимать эту планку. Даже тех, кто на сегодняшний день недоволен сервисом, мы не отпускаем недовольными, исправляем недочеты. Для этих целей четыре года назад мы создали свой call-центр и ни в коем случае не будем передавать его на аутсорсинг, так как в нем работают наши же сотрудники, полностью лояльные и по-настоящему желающие решить любую проблему клиента. Постоянно собираем информацию о наших недоработках и вносим изменения в систему. Каждый день. И будем так делать всегда. У нас каждый клиент может позвонить напрямую генеральному директору и высказать любые замечания или пожелания.
Как бы вы охарактеризовали главное и самое сильное качество «Автограда»?
Стабильность отношений. Это качество нам всегда было присуще. Не только для клиентов, но и внутри коллектива и с партнерами компании. Мы дорожим доверием клиентов, так как десятилетиями его нарабатывали. Им скачки и сюрпризы не нужны, нам тоже.
К 2024 году мы встанем вровень с Германией по качеству обслуживания, и это не пустые слова
До какого периода у вас уже сформировано видение будущего компании?
До 2030 года. «Автоград» будет совсем другой, как и все бизнесы к тому времени. На наш взгляд, с 2025 года рынок начнет резко меняться. На первое место выйдет тотальная цифровизация и IT-технологии. К тому времени придется не просто бежать, чтобы быть первыми, а лететь как ракета. Расслабиться не удастся, но мы все морально к этому готовы.
Последний вопрос: про будущее. Наверняка в 2030 году уже повсеместно будут если не летающие автомобили, то беспилотники точно. Готовитесь? Проектируете новые здания для их ремонта?
Изменения, конечно, будут, но не такие быстрые. Я бы не идеализировал. Мы до сих пор летаем на ракетах, которые сконструировал Королёв, хотя прошло уже 57 лет.
Всё, что мы сейчас делаем в «Автограде», связано с цифровой экономикой: стараемся идти на опережение. Для этого у нас есть стратегический комитет, который занимается разработками до 2025 года, а фокус держит на 2030 году. Помните, как в песне: «Прекрасное далеко, не будь ко мне жестоко...» Не будет, мы знаем. (Смеется.) Потому что если новые автомобильные тренды и вступят в свои права, то мы будем первой тюменской компанией, которая встретит эту реальность подготовленной. Чтобы наши клиенты и сотрудники продолжали доверять нам с такой же спокойной душой, как это было все предыдущие годы.
СОТРУДНИКИ О ГРУППЕ КОМПАНИЙ «АВТОГРАД»
Татьяна Ишимцева,
руководитель службы персонала
— Любому кандидату может помешать стать частью команды «Автограда» только одно: отсутствие цели. Мы всегда спрашиваем, как человек выбрал специальность: сам или с помощью родителей? Как он учился, на какую тему писал диплом? Пошел ли он на практику именно в автобизнес? Что читает, чем увлекается? Согласуется ли всё это с его конечной целью, и есть ли эта цель. Это для нас самое главное.
Иван Покрышкин,
заместитель технического директора
— Развитие кадрового резерва – для нас сейчас лучший способ подбора персонала. Благодаря работе в этом направлении мы добились по некоторым сферам закрытия вакансий на 100%. Также мы очень много внимания уделяем взаимодействию с профильными вузами и сузами. Уже несколько лет участвуем в проекте WorldSkills и являемся его организаторами по компетенции «автомеханика». А в этом году ввели еще одну – «кузовной ремонт».
Николай Наймушин,
директор по административным вопросам
— Мы всегда участвуем в параде на 9 Мая, в прошлом году в нашей колонне прошли 220 человек. В то же время активно участвуем и в акции «Бессмертный полк». Если раньше мы формировали одну шеренгу, то сейчас – три. А после парада мы встречаемся на нашей территории и проводим традиционный майский корпоратив.
Елена Константиенко,
руководитель группы по работе с клиентами
— Для меня «Автоград» – это семья. Бывало время, когда я каждый день приезжала к 8 утра, а уезжала в 23:30 вечера. И так задерживалась не только я. Сегодня для нас главная задача – совершить революцию в программном обеспечении, которым мы пользуемся в работе, плюс оснаститься современными системами. К работе над этой задачей подключилась новая команда IT. Мы так основательно создавали и модернизировали свою CRM-систему, что уверены, что она будет надежным помощником в построении лучшего сервиса для наших клиентов.
Алексей Чемагин,
директор по маркетингу и лояльности
— Что такое «Автоград» для нас? Это прежде всего набор компетенций, где мы все учимся у брендов. Наши люди могут получать знания от нескольких брендов сразу – это дает невероятную синергию, ведь они такие разные: от премиум-класса до относительных новинок авторынка. Это и создает ауру и харизму «Автограда». Наша долгосрочная цель – не заработать побольше денег, а быть более удобными для людей, приносить больше пользы. Это и есть главный акцент, на который мы сами себя ориентируем.
*источник: журнал tmn №37 (октябрь–декабрь 2018)
Текст: Валерий Гут
Фото из архива редакции