Завоевав тюменский рынок, фирма «Роса» приступила к реализации амбициозных проектов в соседних регионах.
О том, как региональная компания выросла в солидного федерала и по каким принципам строится работа сети, председатель совета директоров ООО «Роса» Андрей Изгагин рассказал консалтеру Мурату Нурпеисову. Чтобы беседа была более содержательной, мы и предложили одному из самых известных в регионе консультантов по управлению побыть немного в роли журналиста. Это его первый проект, но будут и следующие.
Мурат Нурпеисов: ООО «Роса» давно работает на рынке и выделяется сформированным стилем. Но есть представление, что руководство держит компанию на расстоянии от общественности. Это действительно так или мы ошибаемся?
Андрей Изгагин: Степень открытости собственников многих компаний связана с масштабом самой структуры. Когда организация вырастает, она становится публичной, участвует в политических проектах. Но мы политически не ангажированная структура – стараемся больше времени уделять корпоративной культуре и развитию бизнеса изнутри. Конечно, взаимодействие с общественными организациями имеет значение, поэтому мы принимаем участие в социальных проектах: третий год сотрудничаем с Благотворительным фондом развития города Тюмени.
В управленческом пуле все придерживаются мнения, что свою работу нужно делать хорошо: если следовать этому правилу, результат будет замечен и оценен. Наверное, вы правы: мы закрыты от сторонних взглядов, но открыты для сотрудничества. Существует мнение, что в России делать бизнес в отрыве от политики очень сложно. Но когда люди идут во власть, они так или иначе начинают конкурировать с действующим правительством. Мы же готовы к диалогу без претензий на место в политической борьбе.
О ваших топ-менеджерах говорят, что их тяжело переманить в другую компанию. Какие условия вы для них создаете?
При отборе кадров мы оцениваем, в первую очередь, человеческие качества, а затем профессиональные. Следуем лозунгу «сначала кто, а потом – что». В основе нашей корпоративной культуры – выбор сотрудников «по духу», по взгляду на жизнь. Есть области, где без профессионализма не обойтись, но эти знания можно подтянуть, а вот с человеческими качествами дело может обстоять сложнее.
Когда люди идут во власть, они так или иначе начинают конкурировать с действующим правительством. Мы же готовы к диалогу без претензий на место в политической борьбе
Мы проводим на работе времени не меньше, чем дома с семьей, и хотим, чтобы наши сотрудники были счастливы. Конечно, они должны удовлетворять свои материальные потребности, поэтому мы обеспечиваем им доход выше среднего по рынку. Если человек долго работает в компании, то, кроме денежного поощрения и корпоративных плюсов, он получает удовольствие от работы. Когда ты подбираешь людей «по духу» и создаешь для них достойные условия, у сотрудников не возникает желания гнаться за разовыми стимуляциями со стороны конкурентов. Внутри команды мы поддерживаем атмосферу корпоративной конкуренции. Раньше топ-менеджеры были нацелены только на бизнес-показатели, от цифр в конце месяца зависели и доходы. Но сегодня мы перевели материальную составляющую в область эмоционального управления. Со временем пришло понимание, что сотрудник может скрыться за показателями, а работа останется в стороне – это неправильно.
Некоторое время назад «Роса» держалась на уровне других представителей своей отрасли, но в какой-то момент стала резко выделяться на рынке. Как проходило ее развитие?
Нашей компании уже 21 год. В 1999 году, пытаясь найти отраслевую нишу, мы пробовали разные направления и в итоге заняли место между производителями товаров и конечным покупателем. До 2007-го формировали региональную стратегию «Строительного двора», определяли формат оптовых продаж в Тюменской области. Потом появились магазины «Теплоотдача» и «Половик». Кризисный 2008 год стал трудным, но нужным периодом для всей страны. Мы пересмотрели отношение к бизнесу и поняли, что нам тесно в тюменском опте. Почему мы относимся к опту серьезно, а розницу считаем лишь его придатком? Стали экспериментировать в прямой работе с клиентом и неожиданно получили финансовый поток, который в корпоративных продажах иссяк. В голове крутилась мысль: этот формат работает, здесь есть деньги. С этого момента и началось розничное развитие. Сегодня, изучая мировой опыт работы с клиентом, мы ищем синергию в процессах анализа конкурентов и удовлетворения потребностей наших покупателей.
В городе знают, насколько мощными положительными эмоциями «заряжены» ваши консультанты во время активной работы с клиентом. Что помогло так замотивировать сотрудников ?
Внутренний стержень человека должен поддерживаться эмоциональной составляющей. В месяц мы проводим одно-два корпоративных мероприятия: соревнования или походы. Наши сотрудники уже привыкли к такому активному отдыху. Еще мы отказались от привычки задерживаться на работе. Если бизнеспроцессы прописаны правильно, то сотрудник завершает дела вовремя и счастливый уходит домой. Это упрощенная схема, но со стороны процесс выглядит именно так. Если требуется задержаться на работе для решения каких-либо вопросов, то это должен делать топ-менеджер.
Андрей Александрович, вы много времени уделяете утверждению миссии компании. Что для вас значит развитие этого бизнеса?
Мы сами долго пытались понять, что движет нами кроме желания обеспечить свои потребности. И однажды понимание пришло: мы хотим побуждать людей менять мир к лучшему. Ремонт и обустройство жилья – сложные вещи: иногда стройка приносит дискомфорт, а люди доходят до точки кипения. Но мы готовы консультировать и обеспечивать покупателя необходимым товаром на всех стадиях ремонта. К счастью или к сожалению, к бизнесу мы относимся не только как к способу получения прибыли и деньгам в офшорах. Да, мы хотим, чтобы у нас были средства на развитие нашей компании.Но также мы выступаем за то, чтобы работа приносила удовольствие, чтобы она была частью жизни, не менее, но и не более важной, чем семья.
Не так давно на нашем рынке появилась французская компания «Леруа Мерлен». Вы уже почувствовали активность нового игрока?
«Леруа Мерлен» занял хитрую нишу, забрав часть покупателей у гипермаркета «Южный», «А-меги», «Керамы», «Стройарсенала», «Европы» и часть у нас. Мы заметили его, но не считаем лобовым конкурентом. Он придерживается низких цен; бороться же за минимальную цену бесполезно, тем более что мы делаем ставку на профессиональный сегмент и специализированные продажи. Мы хотим отличаться уровнем компетенций, предлагать людям не только выгодные цены, но и квалифицированные решения. У нас есть задор и эмоции, сервис, наши центры расположены во всех районах города это безусловные плюсы. Мы считаем, что «Леруа» – интересный игрок, который дает подсказку: следует сегментировать услуги для конкретной аудитории.
У «Росы» есть план дальнейшей «экспансии» на рынок или вы остановитесь на тех городах, которые уже включены в территорию присутствия?
Мы решили стать федеральной компанией в 2008 году. В Подмосковье хотели арендовать терминал для нашей продукции, а в Москве организовали фирму «Теплосеть», которая в перспективе должна была стать глобальной. Но начали проигрывать в формировании себестоимости конечного продукта, работая по-белому и не используя таможенных лазеек. Поэтому сейчас мы отошли от рынка столицы и вкладываем больше сил в развитие розничной сети.
Сегодня нам ближе Курган и Челябинск. Курган полудотационный, не особо привлекательный город, но у нас есть возможность открыть там магазин. На челябинском рынке уже существует крупный игрок, и пока нам нужно понять, как работать с ним: поглотить или сотрудничать. Для себя мы решили в любом случае не останавливаться в стремлении поддерживать федеральный уровень компании. С одним «но»: быть честными в борьбе.
Насколько клиенты и сотрудники в разных городах вашего присутствия отличаются между собой?
Выстраивать формат работы в каждом городе приходится с учетом силы рынка. У мировых компаний есть громкое имя: стоит им только открыть где-нибудь филиал, и люди идут к ним безо всякой рекламы. Таким фирмам, как наша, приходится зарабатывать авторитет.
По сравнению с Тюменью в Екатеринбурге совершенно другая энергетика: конкуренция заставляет быстрее принимать решения. В этом городе мы учимся, потому что в Тюмени привыкли долго оценивать ситуацию. В Екатеринбурге и кадры более подвижны: за два года они могут сменить несколько мест работы, посмотреть разные вакансии, но, что интересно, многие возвращаются в нашу организацию.
В Сургуте, например, сказываются условия севера и вахтовый метод работы, поэтому мы часто приглашаем туда кадры из Челябинска и Омска. Они едут трудиться с большим желанием, а мы готовы искать для них компромисс в оплате труда и предоставлении жилья. А Пермь – большая загадка для нас. Мы заходили туда маленькими шагами, потому что в городе не ведется такая интенсивная застройка, как в Тюмени, хотя здесь миллионное население. От остальных городов Пермь немного отстает и по инфраструктуре, и по подходам к ведению бизнеса: она только на стадии становления рыночных условий.
У ООО «Роса» есть четкое понимание, как работать с конкретным клиентом, что такое система управления и как мотивировать сотрудников. Есть сверхзадачи и миссия. На чем еще основана политика компании? Мы пришли к выводу, что коллективный разум должен давать эффект синергии. Мир сам диктует правило сплачивать вокруг себя людей. Не нужно никому ничего доказывать, необходимо лишь приступить к делу, и это будет верным решением. Иногда за принятие какого-либо решения мы голосуем, в каких-то случаях я беру ответственность на себя, бывают и шутливые споры, но в любом случае основа политики – здоровая критика и решительность.
Для себя мы решили в любом случае не останавливаться в стремлении поддерживать федеральный уровень компании. С одним «но»: быть честными в борьбе
Есть ли среди западных или отечественных фирм та, на которую вы ориентируетесь, чьи результаты считаете достойными похвалы и подражания?
Есть петербуржская компания «Петрович»: с ними мы обмениваемся мнениями по стратегии развития. А первое подтверждение идеи синергии бизнеса и объединения различных форматов в руках одной организации получили от западной фирмы «Сен Гобен». Мы постоянно завязываем с кем-либо диалог, ездим на производства и учимся. Некоторые идеи французских коллег пробуем у нас: например, взяли на вооружение работу в ночные смены. До круглосуточной мы не дошли, но одно время, когда еще выстраивали бизнес-процессы, трудились с 5 утра до 12 вечера. Раз у нас есть эмоциональная составляющая и корпоративная жизнь, нам хочется делать необычные вещи, но цемент и кирпич нельзя украсить бантиками. Мы пробуем другие форматы: зимой пускаем на нашу территорию продавцов елок, а летом – садоводов.
Андрей Александрович, каким будет ваш прогноз на 2014 год?
Как известно, всегда можно давать три прогноза: пессимистический, оптимистический и нейтральный. Цифры показывают положительную динамику, но что за ними кроется на самом деле? В агрессивной среде мы принимаем ситуационные решения, в спокойной больше работают долгосрочные сценарии. В 1990-х годах мы сделали шаг в направлении последнего варианта, но сейчас мы настолько интегрированы в мировую экономику, что сценарный подход ломается. Правильного ответа ни- кто не знает. Не хочется никого пугать, но я думаю, что конкурентная борьба усилится, если потребление нашей продукции станет снижаться. Сейчас мы стараемся быть ближе к клиенту: человек приходит за клеем, а менеджер помогает ему подобрать и грунтовку, и обои. Профессиональный подход и отличает нас от других.
Что в этом году собираетесь предпринять для развития компании?
В рознице мы сейчас пробуем новый формат – магазины на 100 м2. Главная цель – приблизиться к потребителю, к его транспортному маршруту, чтобы минимизировать издержки на дорогу. У небольшого магазина возле дома больше плюсов, чем у огромной «коробки»: в нем всегда под рукой весь набор необходимых товаров. В ближайшее время мы продолжим изучать бизнес, применять различные форматы работы, сегментировать покупателей. Мы настроены выигрывать, но пока не понятно, в каком объеме. Какой-то глобальный объект мы еще не создали, в 2014 году «не рванем». Пока будем бороться за рост в 10–20%. В прошлом году мы пробовали отказаться от походов специалистов на стройку, но поняли, что без активных продаж обойтись невозможно. Сегодня мы усовер шенствовали этот процесс и стали экспертами в своей области, хорошо понимающими проблематику и оперативно решающими вопросы на месте.
текст Елена Познахарёва
фото Александр Зубков
Источник: журнал tmn № 17, апрель-май 2014