14:07 / 3 июля 2014

Не сдавайтесь, стройтесь

tmn 1

Завоевав тюменский рынок, фирма «Роса» приступила к реализации амбициозных проектов в соседних регионах.

О том, как региональная компания выросла в солидного федерала и по каким принципам строится работа сети, председатель совета директоров ООО «Роса» Андрей Изгагин рассказал консалтеру Мурату Нурпеисову. Чтобы беседа была более содержательной, мы и предложили одному из самых известных в регионе консультантов по управлению побыть немного в роли журналиста. Это его первый проект, но будут и следующие.

Миссия выполнима

Мурат Нурпеисов: ООО «Роса» давно работает на рынке и выделяется сформированным стилем. Но есть представление, что руководство держит компанию на расстоянии от общественности. Это действительно так или мы ошибаемся?

Андрей Изгагин: Степень открытости собственников многих компаний связана с масштабом самой структуры. Когда организация вырастает, она становится публичной, участвует в политических проектах. Но мы политически не ангажированная структура – стараемся больше времени уделять корпоративной культуре и развитию бизнеса изнутри. Конечно, взаимодействие с общественными организациями имеет значение, поэтому мы принимаем участие в социальных проектах: третий год сотрудничаем с Благотворительным фондом развития города Тюмени.

В управленческом пуле все придерживаются мнения, что свою работу нужно делать хорошо: если следовать этому правилу, результат будет замечен и оценен. Наверное, вы правы: мы закрыты от сторонних взглядов, но открыты для сотрудничества. Существует мнение, что в России делать бизнес в отрыве от политики очень сложно. Но когда люди идут во власть, они так или иначе начинают конкурировать с действующим правительством. Мы же готовы к диалогу без претензий на место в политической борьбе.

О ваших топ-менеджерах говорят, что их тяжело переманить в другую компанию. Какие условия вы для них создаете?

При отборе кадров мы оцениваем, в первую очередь, человеческие качества, а затем профессиональные. Следуем лозунгу «сначала кто, а потом – что». В основе нашей корпоративной культуры – выбор сотрудников «по духу», по взгляду на жизнь. Есть области, где без профессионализма не обойтись, но эти знания можно подтянуть, а вот с человеческими качествами дело может обстоять сложнее.

Когда люди идут во власть, они так или иначе начинают конкурировать с действующим правительством. Мы же готовы к диалогу без претензий на место в политической борьбе

Мы проводим на работе времени не меньше, чем дома с семьей, и хотим, чтобы наши сотрудники были счастливы. Конечно, они должны удовлетворять свои материальные потребности, поэтому мы обеспечиваем им доход выше среднего по рынку. Если человек долго работает в компании, то, кроме денежного поощрения и корпоративных плюсов, он получает удовольствие от работы. Когда ты подбираешь людей «по духу» и создаешь для них достойные условия, у сотрудников не возникает желания гнаться за разовыми стимуляциями со стороны конкурентов. Внутри команды мы поддерживаем атмосферу корпоративной конкуренции. Раньше топ-менеджеры были нацелены только на бизнес-показатели, от цифр в конце месяца зависели и доходы. Но сегодня мы перевели материальную составляющую в область эмоционального управления. Со временем пришло понимание, что сотрудник может скрыться за показателями, а работа останется в стороне – это неправильно.

Некоторое время назад «Роса» держалась на уровне других представителей своей отрасли, но в какой-то момент стала резко выделяться на рынке. Как проходило ее развитие?

Нашей компании уже 21 год. В 1999 году, пытаясь найти отраслевую нишу, мы пробовали разные направления и в итоге заняли место между производителями товаров и конечным покупателем. До 2007-го формировали региональную стратегию «Строительного двора», определяли формат оптовых продаж в Тюменской области. Потом появились магазины «Теплоотдача» и «Половик». Кризисный 2008 год стал трудным, но нужным периодом для всей страны. Мы пересмотрели отношение к бизнесу и поняли, что нам тесно в тюменском опте. Почему мы относимся к опту серьезно, а розницу считаем лишь его придатком? Стали экспериментировать в прямой работе с клиентом и неожиданно получили финансовый поток, который в корпоративных продажах иссяк. В голове крутилась мысль: этот формат работает, здесь есть деньги. С этого момента и началось розничное развитие. Сегодня, изучая мировой опыт работы с клиентом, мы ищем синергию в процессах анализа конкурентов и удовлетворения потребностей наших покупателей.

tmn 2

Рождение мотивации

В городе знают, насколько мощными положительными эмоциями «заряжены» ваши консультанты во время активной работы с клиентом. Что помогло так замотивировать сотрудников ?

Внутренний стержень человека должен поддерживаться эмоциональной составляющей. В месяц мы проводим одно-два корпоративных мероприятия: соревнования или походы. Наши сотрудники уже привыкли к такому активному отдыху. Еще мы отказались от привычки задерживаться на работе. Если бизнеспроцессы прописаны правильно, то сотрудник завершает дела вовремя и счастливый уходит домой. Это упрощенная схема, но со стороны процесс выглядит именно так. Если требуется задержаться на работе для решения каких-либо вопросов, то это должен делать топ-менеджер.

Андрей Александрович, вы много времени уделяете утверждению миссии компании. Что для вас значит развитие этого бизнеса?

Мы сами долго пытались понять, что движет нами кроме желания обеспечить свои потребности. И однажды понимание пришло: мы хотим побуждать людей менять мир к лучшему. Ремонт и обустройство жилья – сложные вещи: иногда стройка приносит дискомфорт, а люди доходят до точки кипения. Но мы готовы консультировать и обеспечивать покупателя необходимым товаром на всех стадиях ремонта. К счастью или к сожалению, к бизнесу мы относимся не только как к способу получения прибыли и деньгам в офшорах. Да, мы хотим, чтобы у нас были средства на развитие нашей компании.Но также мы выступаем за то, чтобы работа приносила удовольствие, чтобы она была частью жизни, не менее, но и не более важной, чем семья.

Урок географии

Не так давно на нашем рынке появилась французская компания «Леруа Мерлен». Вы уже почувствовали активность нового игрока?

«Леруа Мерлен» занял хитрую нишу, забрав часть покупателей у гипермаркета «Южный», «А-меги», «Керамы», «Стройарсенала», «Европы» и часть у нас. Мы заметили его, но не считаем лобовым конкурентом. Он придерживается низких цен; бороться же за минимальную цену бесполезно, тем более что мы делаем ставку на профессиональный сегмент и специализированные продажи. Мы хотим отличаться уровнем компетенций, предлагать людям не только выгодные цены, но и квалифицированные решения. У нас есть задор и эмоции, сервис, наши центры расположены во всех районах города это безусловные плюсы. Мы считаем, что «Леруа» – интересный игрок, который дает подсказку: следует сегментировать услуги для конкретной аудитории.

У «Росы» есть план дальнейшей «экспансии» на рынок или вы остановитесь на тех городах, которые уже включены в территорию присутствия?

Мы решили стать федеральной компанией в 2008 году. В Подмосковье хотели арендовать терминал для нашей продукции, а в Москве организовали фирму «Теплосеть», которая в перспективе должна была стать глобальной. Но начали проигрывать в формировании себестоимости конечного продукта, работая по-белому и не используя таможенных лазеек. Поэтому сейчас мы отошли от рынка столицы и вкладываем больше сил в развитие розничной сети.

Сегодня нам ближе Курган и Челябинск. Курган полудотационный, не особо привлекательный город, но у нас есть возможность открыть там магазин. На челябинском рынке уже существует крупный игрок, и пока нам нужно понять, как работать с ним: поглотить или сотрудничать. Для себя мы решили в любом случае не останавливаться в стремлении поддерживать федеральный уровень компании. С одним «но»: быть честными в борьбе.

Насколько клиенты и сотрудники в разных городах вашего присутствия отличаются между собой?

Выстраивать формат работы в каждом городе приходится с учетом силы рынка. У мировых компаний есть громкое имя: стоит им только открыть где-нибудь филиал, и люди идут к ним безо всякой рекламы. Таким фирмам, как наша, приходится зарабатывать авторитет.

По сравнению с Тюменью в Екатеринбурге совершенно другая энергетика: конкуренция заставляет быстрее принимать решения. В этом городе мы учимся, потому что в Тюмени привыкли долго оценивать ситуацию. В Екатеринбурге и кадры более подвижны: за два года они могут сменить несколько мест работы, посмотреть разные вакансии, но, что интересно, многие возвращаются в нашу организацию.

В Сургуте, например, сказываются условия севера и вахтовый метод работы, поэтому мы часто приглашаем туда кадры из Челябинска и Омска. Они едут трудиться с большим желанием, а мы готовы искать для них компромисс в оплате труда и предоставлении жилья. А Пермь – большая загадка для нас. Мы заходили туда маленькими шагами, потому что в городе не ведется такая интенсивная застройка, как в Тюмени, хотя здесь миллионное население. От остальных городов Пермь немного отстает и по инфраструктуре, и по подходам к ведению бизнеса: она только на стадии становления рыночных условий.

Жизнь – это движение

У ООО «Роса» есть четкое понимание, как работать с конкретным клиентом, что такое система управления и как мотивировать сотрудников. Есть сверхзадачи и миссия. На чем еще основана политика компании? Мы пришли к выводу, что коллективный разум должен давать эффект синергии. Мир сам диктует правило сплачивать вокруг себя людей. Не нужно никому ничего доказывать, необходимо лишь приступить к делу, и это будет верным решением. Иногда за принятие какого-либо решения мы голосуем, в каких-то случаях я беру ответственность на себя, бывают и шутливые споры, но в любом случае основа политики – здоровая критика и решительность.

Для себя мы решили в любом случае не останавливаться в стремлении поддерживать федеральный уровень компании. С одним «но»: быть честными в борьбе

Есть ли среди западных или отечественных фирм та, на которую вы ориентируетесь, чьи результаты считаете достойными похвалы и подражания?

Есть петербуржская компания «Петрович»: с ними мы обмениваемся мнениями по стратегии развития. А первое подтверждение идеи синергии бизнеса и объединения различных форматов в руках одной организации получили от западной фирмы «Сен Гобен». Мы постоянно завязываем с кем-либо диалог, ездим на производства и учимся. Некоторые идеи французских коллег пробуем у нас: например, взяли на вооружение работу в ночные смены. До круглосуточной мы не дошли, но одно время, когда еще выстраивали бизнес-процессы, трудились с 5 утра до 12 вечера. Раз у нас есть эмоциональная составляющая и корпоративная жизнь, нам хочется делать необычные вещи, но цемент и кирпич нельзя украсить бантиками. Мы пробуем другие форматы: зимой пускаем на нашу территорию продавцов елок, а летом – садоводов.

Андрей Александрович, каким будет ваш прогноз на 2014 год?

Как известно, всегда можно давать три прогноза: пессимистический, оптимистический и нейтральный. Цифры показывают положительную динамику, но что за ними кроется на самом деле? В агрессивной среде мы принимаем ситуационные решения, в спокойной больше работают долгосрочные сценарии. В 1990-х годах мы сделали шаг в направлении последнего варианта, но сейчас мы настолько интегрированы в мировую экономику, что сценарный подход ломается. Правильного ответа ни- кто не знает. Не хочется никого пугать, но я думаю, что конкурентная борьба усилится, если потребление нашей продукции станет снижаться. Сейчас мы стараемся быть ближе к клиенту: человек приходит за клеем, а менеджер помогает ему подобрать и грунтовку, и обои. Профессиональный подход и отличает нас от других.

Что в этом году собираетесь предпринять для развития компании?

В рознице мы сейчас пробуем новый формат – магазины на 100 м2. Главная цель – приблизиться к потребителю, к его транспортному маршруту, чтобы минимизировать издержки на дорогу. У небольшого магазина возле дома больше плюсов, чем у огромной «коробки»: в нем всегда под рукой весь набор необходимых товаров. В ближайшее время мы продолжим изучать бизнес, применять различные форматы работы, сегментировать покупателей. Мы настроены выигрывать, но пока не понятно, в каком объеме. Какой-то глобальный объект мы еще не создали, в 2014 году «не рванем». Пока будем бороться за рост в 10–20%. В прошлом году мы пробовали отказаться от походов специалистов на стройку, но поняли, что без активных продаж обойтись невозможно. Сегодня мы усовер шенствовали этот процесс и стали экспертами в своей области, хорошо понимающими проблематику и оперативно решающими вопросы на месте.

текст Елена Познахарёва
фото Александр Зубков

Источник: журнал tmn № 17, апрель-май 2014

Loading...