О том, как оптимизировать, но не потерять в человеческом копитале, говорят директора компаний, сделавших IT главными буквами в алфавите своего управления.
Cегодня ОАО «Золотые Луга» – один из крупнейших региональных производителей молочной продукции. В свое время компания сделала ставку только на качество (в частности, отказавшись от вредных добавок, искусственно продлевающих срок жизни продукта), и это себя оправдало: она добилась выхода за пределы Тюменской области, миллиардных оборотов и безупречной репутации. Управлять такой разветвленной структурой, работая при этом с продукцией ограниченного срока годности, действительно непросто, но, как показывает практика, реально.
Директор «Золотых лугов» Евгения Чемеренко столь стремительный и качественный рост предприятия связывает, как ни странно, со ставкой на информационные технологии управления. А именно – на автоматизированную систему управления, систему автоматизации логистических процессов и систему автоматизации управления взаимоотношениями с клиентами. При этом «осовременивание» еще не закончено, но результатам можно позавидовать уже сейчас.
Евгений Карасёв: В качестве инициатора нашей встречи хотел бы еще раз обозначить тот ключевой момент, ради беседы о котором мы собрались. Будем говорить об управлении и о том, кто какие наработки в этой сфере применяет, каждый в своем бизнесе.
Наиль Тухватуллин: Полагаю, учить современного руководителя управлению уже незачем. Знаний и так предостаточно. А вот поговорить о практике управления стоит. Любая компания, как живой организм, уникальна. Общие рекомендации могут не сработать. Я часто наблюдаю, как предприятия ведут себя абсолютно по-разному, даже если они из одной отрасли.
За те 10 лет, что я занимаюсь автоматизацией различных тюменских компаний, не перестаю удивляться. Возьмем, например, для сравнения ДОК «Красный Октябрь» и «Заречье», которые раньше являлись единой организацией, и посмотрим на принципы управления этих компаний. Внутренний дух, культура управления, даже бухгалтерский учет отличаются разительно. (Поворачивается к Евгении Чемеренко.) А вот что касается «Золотых лугов», на мой взгляд, это самая технологичная компания в регионе в вопросах автоматизации бизнес-процессов. Вы внедрили CRM Microsoft Dynamics (ведущая в мире программа взаимодействия с клиентами. – Прим. ред.) и сделали это так профессионально, как я еще ни у кого не встречал в Тюменской области. Поэтому я вас и пригласил. Как докатились до такого, Евгения Юрьевна? (Смеется.)
ЕСЛИ ДЕНЬГИ – ЭТО КРОВЬ КОМПАНИИ, ТО ИНФОРМАЦИЯ – ЕЕ ВОЗДУХ
Евгения Чемеренко: В 2008 году мы поняли, что люди, которые приходят в компанию с уже устоявшимися правилами, ценностями и взглядами, не всегда могут сразу же быть продуктивными в ней. И мы пришли к выводу, что самое оптимальное решение помочь людям быстрее влиться в новую компанию – это автоматизация бизнес-процессов.
Наши менеджеры – профессионалы, и им есть в чем себя проявить. Но если на предприятии не выстроены бизнес-процессы, человек может и не достичь тех показателей, которые устраивают компанию. Он начинает испытывать трудности, не понимает, что делать, в какое время, когда и перед кем отчитываться.
Плюс у нас две производственные площадки в Тюменской области и 11 филиалов продаж; 1500 человек работают в 13 обособленных подразделениях, и в каждом из них есть свой руководитель, торговые представители, даже культура потребления в конкретном регионе собственная. Зная структуру изнутри, я понимала, что развивать крупный бизнес без стандартизации просто невозможно. В итоге проект автоматизации был запущен в 2009 году. Прежде всего это создание инструментов управления для менеджеров, которые работают в компании. Цель системы – помочь людям стать более эффективными. Очень часто сотрудники делают не то, что нужно организации, не потому, что хотят навредить, а потому, что просто не знают, как правильно действовать. Перед менеджментом была поставлена задача: выстроить схему бизнес-процессов, описать стандарты компании, но через программные продукты, информационные технологии, ведь для любого бизнеса главный ресурс – это информация.
Еще один момент –влияние человеческого фактора. Бывает, менеджер осваивает все навыки, набирается опыта, и видно, что ему требуется двигаться и расти дальше, а компания пока не может дать того, чего он хочет; тогда приходится расставаться. Вы находите нового человека, и у вас как будто бы все начинается заново. (Смеются.) Вплоть до того, что вы словно вновь начинаете знакомиться со своими клиентами. Или стрессовый вариант для менеджера: он три года обучал кого-то из своих сотрудников, а тот через некоторое время покинул компанию с багажом знаний и информации. И менеджер начинает заламывать руки, мол, ну как же так? Зачем тогда я вкладываюсь?
Е.К. Мы тоже с подобными проблемами сталкиваемся. И за 15 лет работы вычленили у себя следующую статистику: из 20 принятых 10 уходят в течение первого года. В следующие пять лет уходят остальные девять, и остается только один, кто работает больше пяти лет. Что мы делаем? Во-первых, автоматизируем адаптацию новых сотрудников, готовим видеоинструкции. Они сдают тесты, недели две-три готовятся. Затем минимум в течение квартала мы проверяем их в «реальном» бою.
Е.Ч. Хорошо, когда у компании есть время для адаптации сотрудника. А когда от того, как быстро специалист будет давать результаты, зависят взаимоотношения с клиентом, это может быть не так просто для бизнеса. У нас две категории сотрудников на переднем фронте – торговые представители и водители-экспедиторы. И от смены любого из них зависит очень многое. Ставишь нового водителя – и начинаются сюрпризы. К сожалению, этим людям бывает «далеко» до ценностей компании – экспедитору надо просто развезти продукт. И ему рассориться с клиентом бывает на раз-два.
Е. К. Думаю, вам дорого обходится вернуть себе клиента…
Е.Ч. На самом деле не это самое страшное. Клиента вернуть можно. А вот потребитель, который в своем любимом магазине несколько дней не видел на полке нашу продукцию, очень быстро переключается на другую. И мы стараемся автоматизировать все бизнес-процессы компании. Например, хотим уйти от ручного ввода информации и работать только по штрих- кодированию. Мы посчитали, что у нас в день проходит 25 тысяч операций. И все их надо привести в единый режим автоматизации, а это непросто.
Е.К. А с какой программы вы начали этот процесс?
Е.Ч. В 2009 году мы начали с CRM Microsoft Dynamics. И сразу стали адаптировать ее под себя: сейчас она очень далека от стандартной.
Е.К. А как вы до 2009 года выстраивали работу?
Е.Ч. «На коленке». Даже сегодня некоторые из торговых представителей пытаются обойти систему. Но в конечном итоге вся эта бумажная история приводит к потерям для бизнеса и плохому обслуживанию клиентов. И самое сложное в управлении – донести до сотрудника, что любая система создается для облегчения его же работы по достижению плановых задач.
Н.Т. Как удается убедить сотрудников в необходимости таких перемен? Руководитель часто выступает продавцом своих решений, и от умения их предлагать персоналу напрямую зависит исполнительность. Самая лучшая мотивация – это внутренняя, когда человек сам себе говорит: «Я хочу работать хорошо, я хочу работать еще лучше», – это и есть продукт труда руководителей. Поэтому мы регулярно проводим с сотрудниками диалоги о бизнесе. Представьте, в компании насчитывается 100 человек, а это 100 жизней, 100 целей! Поэтому работу по согласованию ценностей и целей нужно проводить постоянно. Когда они скоординированы, движение происходит в несколько раз быстрее. Возможно, именно этот инструмент управления самый мощный.
Е.К. У меня в прошлую субботу состоялся управленческий опыт. (Улыбается.) Я вышел во двор заливать горку. В это время там гулял соседский мальчик, который начал мне помогать. Смотрю: он то тут неправильно сделал, то там – я давай ему замечания делать. В итоге спустя 10 замечаний он полностью потерял инициативу, стал обо всем меня спрашивать и только исполнять простейшие операции. (Смеются.) Получается, теперь я вынужден был им командовать или делать все сам.
Е.Ч. Вообще автоматизация бизнес- процессов – создание системы в системе – повышает исполнительскую дисциплину прежде всего. Когда этого не было, все вроде бы тоже действовало хорошо. Компания росла, цели достигались. Но сейчас я вижу, что большинство сотрудников за регламентацию. Она облегчает им труд, потому что становится очень комфортно и понятно работать по единым правилам игры.
Е.К. По своему опыту могу сказать, что ко мне с вопросом внедрить информационные технологии иногда обращаются те, кто раньше работал в «Золотых лугах». Они звонят и говорят: «В “Лугах” все отлично работало, а здесь пишут в тетрадках…» Приятно то, что люди прошли вашу школу –и сознание их уже изменилось, мышление стало прогрессивным. Но достучаться до многих руководителей, объяснить им полезность новых технологий порой непросто.
Е.Ч. А вот тут, я думаю, недорабатывает сама компания, которая занимается информационными технологиями. (Cмеются.) Потому что, если люди не осведомлены, они и не сделают шаг в вашу сторону. К сожалению, Россия очень сильно отстает. И только быстрое внедрение информационных технологий поможет нам догнать западные страны. В «Золотых лугах» давно привыкли к тому, что все надо вводить в систему. И, пройдя определенную стадию, мы теперь задумываемся над оптимизацией автоматизированных процессов, стремимся к тому, чтобы сотрудник даже не смог совершать ошибки. Это возможно, и мы над этим работаем. Но тем не менее главное в управлении – работа с людьми. С их сплочением, с ценностями. И основная задача руководителя – поставить человека туда, где он будет более эффективным.
САМОЕ СЛОЖНОЕ В УПРАВЛЕНИИ – ДОНЕСТИ ДО СОТРУДНИКА, ЧТО ЛЮБАЯ СИСТЕМА СОЗДАЕТСЯ ДЛЯ ОБЛЕГЧЕНИЯ ЕГО ЖЕ РАБОТЫ
Е.К. А как вы боретесь с ненадлежащим хранением вашей продукции? Пользуясь случаем, я хочу пожаловаться на магазин «Тамара» в районе Дома обороны. Там я видел замороженную сметану вашего производства на полке, а молоко – практически комнатной температуры. Но ведь это сказывается на вашей репутации!
Е.Ч. Процесс хранения продуктов мы также собираемся автоматизировать. По желанию наших клиентов можем организовать контроль соблюдения температурного режима вплоть до полки в торговой точке. Пока с 2010 года датчиками температурного контроля оборудованы все склады и машинные будки. В компании проработана система SMS- контроля: в случае, когда температура на складе повышается, приходит SMS, которое сначала получает непосредственный руководитель этого направления, если в течение часа ситуация не меняется – информация направляется вышестоящему начальнику.
Валерий Гут: Каким бы вы назвали ваш стиль управления?
Е.Ч.(Очень долгая пауза.) Не могу сказать. Я искренне хочу, чтобы люди приходили на работу довольными, с улыбкой. Чтобы у них появлялись идеи и желание участвовать в развитии компании. Но лучше бы на этот вопрос ответили люди, с которыми я работаю.
В. Г. Вы можете вспомнить вашу первую рабочую неделю на посту генерального директора?
Е.Ч. Я в «Золотых лугах» на этой должности с 2008 года, а вообще здесь работаю уже очень давно. Лучше расскажу вам о своей самой первой рабочей неделе в этой компании, которая тогда называлась «Кооператив «Молоко». Я пришла сюда бухгалтером. И главный бухгалтер Яцык В.В. решила меня испытать. Тогда как раз изменилось законодательство по НДС, и нужно было многое переделывать. Она дала мне кипы первичной документации и сказала: «Сиди и копируй». Я копировала три дня. А потом решила, что пойду к ней и выскажу: «Мне здесь копированием заниматься или вы все-таки познакомитесь с моими профессиональными знаниями?» Но она меня опередила. Позвала к себе и сказала: «Я три дня за тобой наблюдаю. И думаю, на сколько же нервов хватит? Мне тебя уже жалко стало. Испытание ты прошла. Приступай к прямой работе».
текст: Татьяна Паласова, фото: Илья Гостюнин