17:03 / 15 марта 2013

Разговор об управлении

8a9c7f

О том, как оптимизировать, но не потерять в человеческом копитале, говорят директора компаний, сделавших IT главными буквами в алфавите своего управления.

Cегодня ОАО «Золотые Луга» – один из крупнейших региональ­ных производителей молочной продукции. В свое время ком­пания сделала ставку только на каче­ство (в частности, отказавшись от вредных добавок, искусственно продле­вающих срок жизни продукта), и это себя оправдало: она добилась выхода за пределы Тюменской области, милли­ардных оборотов и безупречной репута­ции. Управлять такой разветвленной структурой, работая при этом с про­дукцией ограниченного срока годности, действительно непросто, но, как пока­зывает практика, реально.

Директор «Золотых лугов» Евгения Чемеренко столь стремительный и каче­ственный рост предприятия связывает, как ни странно, со ставкой на информа­ционные технологии управления. А имен­но – на автоматизированную систему управления, систему автоматизации логистических процессов и систему авто­матизации управления взаимоотношени­ями с клиентами. При этом «осовремени­вание» еще не закончено, но результатам можно позавидовать уже сейчас.

Евгений Карасёв: В качестве инициатора нашей встречи хотел бы еще раз обозначить тот ключевой момент, ради беседы о котором мы собрались. Будем говорить об управ­лении и о том, кто какие наработки в этой сфере применяет, каждый в своем бизнесе.

Наиль Тухватуллин: Полагаю, учить современного руководителя управлению уже незачем. Знаний и так предостаточно. А вот поговорить о практике управления стоит. Любая ком­пания, как живой организм, уникальна. Общие рекомендации могут не срабо­тать. Я часто наблюдаю, как предпри­ятия ведут себя абсолютно по-разному, даже если они из одной отрасли.

За те 10 лет, что я занимаюсь ав­томатизацией различных тюменских компаний, не перестаю удивляться. Возьмем, например, для сравнения ДОК «Красный Октябрь» и «Заречье», которые раньше являлись единой ор­ганизацией, и посмотрим на принци­пы управления этих компаний. Внутренний дух, культура управления, даже бухгалтерский учет отличаются разительно. (Поворачивается к Евгении Чемеренко.) А вот что касается «Золо­тых лугов», на мой взгляд, это самая технологичная компания в регионе в вопросах автоматизации бизнес-про­цессов. Вы внедрили CRM Microsoft Dynamics (ведущая в мире программа взаимодействия с клиентами. – Прим. ред.) и сделали это так профессиональ­но, как я еще ни у кого не встречал в Тюменской области. Поэтому я вас и пригласил. Как докатились до такого, Евгения Юрьевна? (Смеется.) 

ЕСЛИ ДЕНЬГИ – ЭТО КРОВЬ КОМПАНИИ, ТО ИНФОРМАЦИЯ – ЕЕ ВОЗДУХ

Евгения Чемеренко: В 2008 году мы поняли, что люди, которые при­ходят в компанию с уже устоявшими­ся правилами, ценностями и взгля­дами, не всегда могут сразу же быть продуктивными в ней. И мы пришли к выводу, что самое оптимальное ре­шение помочь людям быстрее влить­ся в новую компанию – это автома­тизация бизнес-процессов.

Наши менеджеры – профессиона­лы, и им есть в чем себя проявить. Но если на предприятии не выстроены бизнес-процессы, человек может и не достичь тех показателей, кото­рые устраивают компанию. Он на­чинает испытывать трудности, не понимает, что делать, в какое время, когда и перед кем отчитываться.

Плюс у нас две производственные площадки в Тюменской области и 11 фи­лиалов продаж; 1500 человек работают в 13 обособленных подразделениях, и в каждом из них есть свой руководитель, торговые представители, даже культу­ра потребления в конкретном регионе собственная. Зная структуру изнутри, я понимала, что развивать крупный биз­нес без стандартизации просто невоз­можно. В итоге проект автоматизации был запущен в 2009 году. Прежде всего это создание инструментов управле­ния для менеджеров, которые работа­ют в компании. Цель системы – помочь людям стать более эффективными. Очень часто сотрудники делают не то, что нужно организации, не потому, что хотят навредить, а потому, что просто не знают, как правильно действовать. Перед менеджментом была поставлена задача: выстроить схему бизнес-про­цессов, описать стандарты компании, но через программные продукты, ин­формационные технологии, ведь для любого бизнеса главный ресурс – это информация.

Еще один момент –влияние чело­веческого фактора. Бывает, менед­жер осваивает все навыки, набирает­ся опыта, и видно, что ему требуется двигаться и расти дальше, а компания пока не может дать того, чего он хо­чет; тогда приходится расставаться. Вы находите нового человека, и у вас как будто бы все начинается заново. (Смеются.) Вплоть до того, что вы словно вновь начинаете знакомиться со своими клиентами. Или стрессо­вый вариант для менеджера: он три года обучал кого-то из своих сотруд­ников, а тот через некоторое время покинул компанию с багажом знаний и информации. И менеджер начина­ет заламывать руки, мол, ну как же так? Зачем тогда я вкладываюсь?

Е.К. Мы тоже с подобными пробле­мами сталкиваемся. И за 15 лет ра­боты вычленили у себя следующую статистику: из 20 принятых 10 ухо­дят в течение первого года. В сле­дующие пять лет уходят остальные девять, и остается только один, кто работает больше пяти лет. Что мы делаем? Во-первых, автоматизиру­ем адаптацию новых сотрудников, готовим видеоинструкции. Они сда­ют тесты, недели две-три готовятся. Затем минимум в течение квартала мы проверяем их в «реальном» бою.

Е.Ч. Хорошо, когда у компании есть время для адаптации сотрудника. А когда от того, как быстро специ­алист будет давать результаты, зави­сят взаимоотношения с клиентом, это может быть не так просто для бизнеса. У нас две категории сотруд­ников на переднем фронте – торго­вые представители и водители-экс­педиторы. И от смены любого из них зависит очень многое. Ставишь но­вого водителя – и начинаются сюр­призы. К сожалению, этим людям бывает «далеко» до ценностей ком­пании – экспедитору надо просто развезти продукт. И ему рассориться с клиентом бывает на раз-два.

Е. К. Думаю, вам дорого обходится вернуть себе клиента…

Е.Ч. На самом деле не это самое страш­ное. Клиента вернуть можно. А вот по­требитель, который в своем любимом магазине несколько дней не видел на полке нашу продукцию, очень бы­стро переключается на другую. И мы стараемся автоматизировать все биз­нес-процессы компании. Например, хотим уйти от ручного ввода инфор­мации и работать только по штрих- кодированию. Мы посчитали, что у нас в день проходит 25 тысяч операций. И все их надо привести в единый режим автоматизации, а это непросто.

Е.К. А с какой программы вы начали этот процесс?

Е.Ч. В 2009 году мы начали с CRM Microsoft Dynamics. И сразу стали адаптировать ее под себя: сейчас она очень далека от стандартной.

Е.К. А как вы до 2009 года выстраи­вали работу?

Е.Ч. «На коленке». Даже сегодня не­которые из торговых представителей пытаются обойти систему. Но в конеч­ном итоге вся эта бумажная история приводит к потерям для бизнеса и пло­хому обслуживанию клиентов. И самое сложное в управлении – донести до сотрудника, что любая система созда­ется для облегчения его же работы по достижению плановых задач.

Н.Т. Как удается убедить сотрудни­ков в необходимости таких перемен? Руководитель часто выступает про­давцом своих решений, и от умения их предлагать персоналу напрямую зависит исполнительность. Самая лучшая мотивация – это внутренняя, когда человек сам себе говорит: «Я хочу работать хорошо, я хочу рабо­тать еще лучше», – это и есть продукт труда руководителей. Поэтому мы регулярно проводим с сотрудника­ми диалоги о бизнесе. Представьте, в компании насчитывается 100 человек, а это 100 жизней, 100 целей! Поэтому работу по согласованию ценностей и целей нужно проводить постоянно. Когда они скоординированы, дви­жение происходит в несколько раз быстрее. Возможно, именно этот ин­струмент управления самый мощный.

 Е.К. У меня в прошлую субботу со­стоялся управленческий опыт. (Улыба­ется.) Я вышел во двор заливать горку. В это время там гулял соседский маль­чик, который начал мне помогать. Смотрю: он то тут неправильно сделал, то там – я давай ему замечания делать. В итоге спустя 10 замечаний он полно­стью потерял инициативу, стал обо всем меня спрашивать и только испол­нять простейшие операции. (Смеются.) Получается, теперь я вынужден был им командовать или делать все сам.

Е.Ч. Вообще автоматизация бизнес- процессов – создание системы в си­стеме – повышает исполнительскую дисциплину прежде всего. Когда этого не было, все вроде бы тоже действовало хорошо. Компания росла, цели дости­гались. Но сейчас я вижу, что большин­ство сотрудников за регламентацию. Она облегчает им труд, потому что ста­новится очень комфортно и понятно работать по единым правилам игры.

Е.К. По своему опыту могу сказать, что ко мне с вопросом внедрить ин­формационные технологии иногда обращаются те, кто раньше работал в «Золотых лугах». Они звонят и гово­рят: «В “Лугах” все отлично работало, а здесь пишут в тетрадках…» Приятно то, что люди прошли вашу школу –и сознание их уже изменилось, мыш­ление стало прогрессивным. Но до­стучаться до многих руководителей, объяснить им полезность новых тех­нологий порой непросто.

Е.Ч. А вот тут, я думаю, недораба­тывает сама компания, которая за­нимается информационными тех­нологиями. (Cмеются.) Потому что, если люди не осведомлены, они и не сделают шаг в вашу сторону. К сожа­лению, Россия очень сильно отстает. И только быстрое внедрение инфор­мационных технологий поможет нам догнать западные страны. В «Золотых лугах» давно привыкли к тому, что все надо вводить в систему. И, прой­дя определенную стадию, мы теперь задумываемся над оптимизацией ав­томатизированных процессов, стре­мимся к тому, чтобы сотрудник даже не смог совершать ошибки. Это воз­можно, и мы над этим работаем. Но тем не менее главное в управле­нии – работа с людьми. С их сплочени­ем, с ценностями. И основная задача руководителя – поставить человека туда, где он будет более эффективным.

САМОЕ СЛОЖНОЕ В УПРАВЛЕНИИ – ДОНЕСТИ ДО СОТРУДНИКА, ЧТО ЛЮБАЯ СИСТЕМА СОЗДАЕТСЯ ДЛЯ ОБЛЕГЧЕНИЯ ЕГО ЖЕ РАБОТЫ

Е.К. А как вы боретесь с ненадлежа­щим хранением вашей продукции? Пользуясь случаем, я хочу пожало­ваться на магазин «Тамара» в районе Дома обороны. Там я видел заморо­женную сметану вашего производ­ства на полке, а молоко – практически комнатной температуры. Но ведь это сказывается на вашей репутации!

Е.Ч. Процесс хранения продуктов мы также собираемся автоматизировать. По желанию наших клиентов можем ор­ганизовать контроль соблюдения тем­пературного режима вплоть до полки в торговой точке. Пока с 2010 года датчи­ками температурного контроля обору­дованы все склады и машинные будки. В компании проработана система SMS- контроля: в случае, когда температура на складе повышается, приходит SMS, которое сначала получает непосред­ственный руководитель этого направ­ления, если в течение часа ситуация не меняется – информация направляется вышестоящему начальнику.

Валерий Гут: Каким бы вы на­звали ваш стиль управления?

Е.Ч.(Очень долгая пауза.) Не могу ска­зать. Я искренне хочу, чтобы люди приходили на работу довольными, с улыбкой. Чтобы у них появлялись идеи и желание участвовать в развитии компании. Но лучше бы на этот вопрос ответили люди, с которыми я работаю.

В. Г. Вы можете вспомнить вашу первую рабочую неделю на посту генерального директора?

Е.Ч. Я в «Золотых лугах» на этой должности с 2008 года, а вообще здесь работаю уже очень давно. Лучше рас­скажу вам о своей самой первой рабо­чей неделе в этой компании, которая тогда называлась «Кооператив «Мо­локо». Я пришла сюда бухгалтером. И главный бухгалтер Яцык В.В. реши­ла меня испытать. Тогда как раз из­менилось законодательство по НДС, и нужно было многое переделывать. Она дала мне кипы первичной до­кументации и сказала: «Сиди и копи­руй». Я копировала три дня. А потом решила, что пойду к ней и выскажу: «Мне здесь копированием занимать­ся или вы все-таки познакомитесь с моими профессиональными знания­ми?» Но она меня опередила. Позвала к себе и сказала: «Я три дня за тобой наблюдаю. И думаю, на сколько же нервов хватит? Мне тебя уже жалко стало. Испытание ты прошла. При­ступай к прямой работе».

                                           текст: Татьяна Паласова, фото: Илья Гостюнин