12:06 / 23 июня 2017

Реформы Грефа

n7b_800_480-1

Как проходила трансформация одного из крупнейших банков страны?

Об изменениях, которые произошли в Сбербанке с 2007 года, уже написана книга и научные статьи. Этот пример преподают студентам экономических и управленческих факультетов. Президент банка Герман Греф стал одним из главных адептов бережливого производства и технологизации банковских услуг в мире. Даже если вы ничего не знаете об этом, не заметить трансформацию банка вы не могли.

Всего десять лет назад отделение банка в Тюмени, например, на углу улиц Мориса Тореза и Республики представляло из себя унылое место. В обед у его дверей собирались толпы раздраженных людей, а внутри – если угораздило туда попасть – вас ждали недружелюбные сотрудницы за пуленепробиваемым стеклом и очереди, очереди, очереди. В воздухе веяло тяготами и безнадежностью. Возвращаться туда не хотелось. Это было всего 10 лет назад, вы помните?

В 2007 году, когда структуру возглавил бывший министр экономического развития и торговли Герман Греф, банк был одним из крупнейших сберегательных банков мира. В нем работали 265 тысяч человек, в стране было 19 тысяч отделений (2-е место в мире), в нем хранились три четверти всех депозитов населения. Однако этот представитель «позднего банковского палеолита» был не способен конкурировать с коммерческими банками за платежеспособного клиента.

Как пишет Евгений Карасюк в книге «Слон на танцполе», утром 1 июля 2008 года сотрудники обнаружили первое письмо от президента. Греф просил своих адресатов проверить, насколько чисто вымыт пол в клиентском зале и красивые ли цветы на клумбе у входа. Преобразования начались. Герман Греф находился под большим впечатлением от системы бережливого производства, принятой в корпорации Toyota в середине прошлого века. И решил воплотить эту концепцию в банке.

Первые экспериментальные lean-отделения появились в Москве, Нижнем Новгороде и Барнауле: в них устанавливали телевизоры и кофейные автоматы. Операционистки в них улыбались. В залах были помощники. А за кулисами велась неутомимая борьба с потерями и издержками. Выяснилось, например, что из двадцати обязательных операций по замене сберкнижки пятнадцать были лишними.
Чтобы избавиться от очередей, отменили единый обеденный перерыв. Сформировали общую очередь и расширили функционал операционисток. Греф обещал, что среднее время ожидания сократится втрое – до 15 минут при пиковой нагрузке, или 10 минут при обычной. В 2009 году на бережливую систему были переведены все отделения банка.

aaa9c79b39__1440x

df5693548-1_0

Утром 1 июля 2008 года сотрудники обнаружили первое письмо от президента. Греф просил своих адресатов проверить, насколько чисто вымыт пол в клиентском зале и красивые ли цветы на клумбе у входа. Преобразования начались

Механизм, получивший название «Производственной системы Сбербанка», сокращенно – ПСС, был лишь одним из средств оптимизации работы. Была нанята новая команда управленцев и привлечены международные консалтинговые агентства. Были сделаны масштабные инвестиции в технологии дистанционного обслуживания и более современные скоринговые модели («Кредитная фабрика»). У банка поменялся логотип и цветовая гамма: вместо темно-зеленого цвета пришел ярко-зеленый, символизирующий благополучие, успех и оптимизм. Сократилось название («Сбербанк России» вместо «Сберегательный банк Российской Федерации): Герман Греф отмечал, что даже эта мелочь принесет компании экономию на чернилах и бумаге.

Президент банка питал слабость к современным технологиям и на заре реформ называл учреждение «высокотехнологичной телекоммуникационной компанией». Именно IT стали вскоре визитной карточкой Сбербанка.

19 декабря 2008 года Герман Греф торжественно открыл седьмой этаж корпуса Центра сопровождения клиентских операций «Южный порт» в Москве. В декабре 2010 года центр посетил с экскурсией тогдашний президент России Дмитрий Медведев.

Медведеву рассказали, что центр способен обрабатывать до 2,5 млн обращений в сутки. Процесс кредитования был переведен на электронные носители, и решение о выдаче кредита сократилось с 14 дней до 17 часов. Президент узнал об уникальной системе управления персоналом и об «электронной очереди», которая на 90% позволит сократить время обслуживания. Ему продемонстрировали работу «Электронной сберкассы» (которая впоследствии получила всем известное название Sberbank Online).
«Банк надежный. Показали очень много технологий», – поделился впечатлениями Дмитрий Медведев. Он с усмешкой сказал о прежних временах, когда решение выдавать или не выдавать кредит на пять тысяч рублей принималось большим количеством людей. И напомнил, что доступные кредиты – одна из черт развитой экономики.

Тем временем компания продолжала курс на технологизацию. По стратегии развития Сбербанка до 2014 года 70% платежей из операционных касс должны были быть выведены в удаленные каналы самообслуживания. Кроме того, стратегия Грефа предполагала, что производительность труда повысится на 50%. Банк станет максимально ориентированным на клиента и превратится в сервисную компанию. Доходы за пять лет должны были утроиться.

million-2

Для обычных потребителей главными итогами первого этапа преобразований стали большее удобство и комфорт. Люди на форумах пишут: «Как раньше мы могли жить без «Сбербанка онлайн»?!» система стала реальным шагом вперед в части развития дистанционных каналов обслуживания, какими легкими вдруг оказались банковские услуги

В ноябре 2013 года были подведены итоги реализации стратегии. Сбербанк сохранил долю в активах банковской системы на уровне 30%. Он обеспечивал около 45% всего долгосрочного кредитования экономики, почти 50% ипотечного рынка РФ и около 70% совокупного финансирования государственных органов и муниципальных образований. Прибыль увеличилась по сравнению с 2007 годом, как и планировали, в три раза. 150 тысяч сотрудников прошли обучение, на 25% повысилась их производительность.

Но для обычных потребителей главными итогами этого первого этапа преобразований стали большее удобство и комфорт. Люди на форумах пишут: «Как раньше мы могли жить без «Сбербанка онлайн»?!» Система стала реальным шагом вперед в части развития дистанционных каналов обслуживания, какими легкими вдруг оказались банковские услуги. Кроме того, яркие зелено-оранжевые вывески стали символом дружелюбия, явно сигнализирующим: банк ориентирован на клиента, вас там ждут! Внутри комфортно находиться, и туда хочется приходить.

В конце 2015 года была принята обновленная стратегия до 2018 года. Банк планирует еще больше сфокусироваться на работе с розничными клиентами. Вырастет доля на рынке розничных вкладов (с 43,7 до 46%). По розничным кредитам доля рынка увеличится до 42,8%. Активы за пять лет вырастут в 1,8 раза.

Это означает, что и дальше Сбербанк будет стараться сделать свои отделения приятным местом для клиентов и предложит нам услуги, от которых будет трудно отказаться. Об успешности выбранной стратегии свидетельствуют свежие цифры: в 2016 году банк заработал 541,9 млрд рублей против 222,9 млрд рублей в 2015-м. Это его рекордная прибыль.

ee43850492d6

 


*источник: журнал tmn №32 (май 2017)


Текст: Дмитрий Зайцев
Фото: РИА Новости

Loading...