10:05 / 8 мая 2018

Элита Сбербанка

Управляющий директор CIB Западно-Сибирского банка Сбербанка Александр Нуйкин рассказал, как блок CIB банка стал лучшим в стране

Как развивать бизнес клиента по всему миру, какие новые продукты предлагает банк и какие отрасли поддерживает в первую очередь — говорим об этом с Александром Нуйкиным, управляющим директором CIB Западно-Сибирского банка Сбербанка.
 
 
 
 

СПРАВКА


Блок CIB Западно-Сибирского банка
 
Блок CIB Западно-Сибирского банка Сбербанка объединяет работу с крупнейшими клиентами, направление глобальных рынков и торгово-экспортных операций. Работает с крупнейшими клиентами – с выручкой от 30 млрд рублей и кредитным портфелем на реализацию крупных проектов более 5 млрд рублей, а также дочерними и зависимыми обществами вертикально-интегрированных холдингов на территории обслуживания. В активах блока CIB порядка
240 млрд рублей, а доля в операционном доходе корпоративного бизнеса банка – около 48%.

1tmn: Ваш блок обслуживает 500 крупнейших компаний Западной Сибири и российских корпораций. Какую долю из этого объема занимают тюменские?

Александр Нуйкин: Если говорить о юридических лицах, зарегистрированных на нашей территории, то их порядка 200, из них 75% – компании Тюменской и Омской области, остальные 300 – это подразделения федеральных клиентов Сбербанка.
 
 
Как удается соответствовать высоким ожиданиям этих клиентов? Очевидно, крупнейший бизнес хочет одинакового внимания независимо от того, в каком территориальном отделении CIB он обслуживается.

Клиенты CIB – это крупные федеральные и международные клиенты, они ожидают от банка-партнера поддержки в росте и развития, в повышении эффективности, стабильных процессов на операционном уровне, порой помощи в управлении рисками и защите бизнеса. Поэтому им важно на любой территории иметь партнера с одним лицом, который одинаково приветлив и заинтересован в развитии бизнеса. Не всегда мы соответствуем этим ожиданиям, имеют место случаи конкуренции между нашими территориальными подразделениями за внимание клиента, отсутствие единого понимания бизнеса клиента внутри подразделений банка и иные недочёты. Осознание этого потребовало пересмотреть модель управления бизнеса CIB.
 
 
Теперь все иначе?

Изменения неизбежны, поэтому команда Западно-Сибирского банка приняла решение их возглавить, год назад на нашей площадке стартовал пилотный проект новой модели управления. Цель – создать оптимальную модель обслуживания клиента, которая будет соответствовать модели его присутствия, и иметь возможность меняться под новые потребности. Мы должны совместить стабильность процессов, давать индивидуальные решения и помогать нашим клиентам быть лидерами в своих отраслях.

Я, как руководитель Западно-Сибирского центра CIB, отвечаю за развитие взаимоотношений с нашим клиентом на территории всего мира. Это моя основная задача, поставленная от руководителя Sberbank CIB Игоря Буланцева и со-руководителя Sberbank CIB в Западно-Сибирском регионе – Председателя Западно-Сибирского банка Александра Анащенко.

Со следующего года все территориальные банки Сбербанка перейдут на новую модель. Мы разработали ее совместно с коллегами из Москвы, видим положительный отклик и финансовый результат

 
 


 
 
Каких организационных преобразований потребовала новая модель? Что это значит для клиента?

Результатом пилота стала адаптация банковской модели под клиента: полномочия там, где центр принятия решения у клиента. Банковские функции разделены на 3 уровня. Первый – построение отношений и продажи. На этом уровне мы помогаем клиенту реализовать его стратегию развития, иногда вместе с ним формируем её отдельные элементы. Возможности, которые банк предлагает, часто не только в кредитовании или торговом финансировании, но и в оптимизации прямых затрат и управлении рисками. Как пример, это совмещение банковских и небанковских услуг на одной площадке. Такой проект мы сейчас реализуем совместно с одним из наших партнеров в сфере ЖКХ, что позволит оптимизировать совместную филиальную сеть, т.е. сократить затраты и предоставить населению в одном месте ключевые ежедневные потребности.

Раньше подобные идеи и их воплощение уходили на второй план, т.к. клиентская служба исполняла роль «единого окна» или «многорукого бога Шивы» для клиента, решая как стратегические, так и операционные задачи. На задачи первого уровня оставалось не более 17% времени клиентского менеджера. Поэтому мы отделили крупные вехи и продажи от операционного сервиса, выделив второй уровень – это стабильность стандартных операций и сервиса, которые предоставляются персональным операционным менеджером на территории всей географии присутствия клиентов.

Как результат, менеджер – руководитель развития отношений с клиентом совместно с кредитным подразделением поможет разработать решение для привлечения финансирования, минимизации рисков проекта, например, модернизации Антипинского НПЗ, и в итоге сделать так, чтоб завод был запущен, а персональный операционный менеджер обеспечит стабильный уровень сервиса и процессов.

Третий уровень – это единая и профессиональная продуктовая поддержка по сложным продуктам, таким как кредитование, продукты глобальных рынков, торговое финансирование и документарный бизнес, транзакционные продукты.
 
 
Какой-то эффект от внедрения системы уже можно увидеть?

Мы получаем позитивные отзывы от наших партнеров, видим рост совместного бизнеса клиента и банка на территориях за пределами Западной Сибири, тем самым реализуя свою надтерриториальную роль. После выделения продуктовой поддержки в хаб с активизацией прямых продаж в территориях объём документарного бизнеса вырос в два раза.

Доля времени, которое персональный клиентский менеджер уделяет стратегии, построению цепочек взаимоотношений и бизнес-сетей, выросла до 35% клиента (мировой бенчмарк – 40%). При этом часть времени инвестируется в персональное развитие, что крайне важно в условиях постоянно изменяющейся среды.
 
 
Будет ли опыт тиражироваться?

Да, со следующего года все территориальные банки Сбербанка перейдут на новую модель. Мы разработали ее совместно с коллегами из Москвы, видим положительный отклик и финансовый результат. Мы становимся эффективнее.
 
 
В прошлом году ваш блок и так был первым среди CIB-блоков в России…

За девять месяцев 2017 года – тоже. Наша цель – удержать это место и по итогам всего года.
 
 
Новая система, внедренная на других территориях, позволит и остальным подразделениям стать эффективнее?

Да, но мы-то впереди. Конкуренция очень жесткая, мы ее ждем и даже хотим, у нас амбициозная команда.
 
 
Какие громкие проекты были драйверами успеха? Назовите ключевые сделки.

В нефтесервисе мы совместно с Альфа-Банком реализовали проект синдицированного финансирования ГК «Интегра». Компания испытывала сложности, связанные с серьезной аварией, мы совместно предоставили 8,7 млрд рублей на оптимизацию кредитного портфеля и развитие бизнеса. Участвуем в финансировании цепочки поставок для освоения крупных газовых месторождений.

По большинству проектов у нас подписано соглашение о неразглашении, поэтому нет возможности их озвучить.

Мы принимаем документы по онлайн-каналам связи с электронной подписью: подписываем кредитные договоры, размещаем депозиты клиентов, получаем финансовые и юридические документы в электронном виде

 
 
Есть ли понимание, как дальше будет строиться работа с АНПЗ? У них много планов…

Движемся step by step. Ожидаем скорого запуска установки по переработке бензинов, дальше будем садиться за стол переговоров и обсуждать новые планы.
 
 
Какие отрасли обеспечивают наибольшую динамику?

Первое – нефтегаз, второе – транспорт и инфраструктурное строительство, третье – энергетика. В инфраструктурном строительстве один из ключевых партнеров – Группа «АВТОБАН», совместно с ней и партнерами реализуем строительство центральной кольцевой автодороги в Москве и ряд других крупных инфраструктурных проектов.


 
 
Как Западно-Сибирский банк, на ваш взгляд, влияет на развитие отраслей в регионах?

Сложный вопрос. У нас нет аналитики, чтобы оценить это влияние. Например, Сбербанк участвует в реализации проекта «Ямал СПГ». Это питает подрядчиков, которых финансируем мы, что в свою очередь питает крупных и средних игроков.
В моем понимании мы создаем экономику.
 
 
Расскажите о новых продуктах банках?

Во-первых, с прошлого года мы стали активным игроком на рынке факторинговых услуг, выстроили отношения с крупнейшими заказчиками и дорабатываем продукт под конкретные сделки и проекты. Во-вторых, предлагаем широкую продуктовую линейку для снижения рисков волатильности – как для валюты и плавающих процентных ставок, так и для сырья. Третье – развиваем аккредитивную форму расчетов, в том числе с досрочным платежом. Сегодня отсрочка платежа может достигать 120 дней, видим большой интерес к аккредитивам не только у подрядчиков, но и заказчиков работ для улучшения операционных циклов.

Дополнительно хотелось бы сказать, что Сбербанк продолжает уходить в «цифру». Мы принимаем документы по онлайн-каналам связи с электронной подписью: подписываем кредитные договоры, размещаем депозиты клиентов, получаем финансовые и юридические документы в электронном виде. Это колоссально экономит время и позитивно влияет на экологию. Мы помогаем клиентам в решении вопросов информационной безопасности, как иллюстрация этого процесса – совместные действия в июне текущего года с крупнейшими нашими партнерами по отражению атаки вируса-вымогателя WannaCry и его клонов.
 
 
Вы сказали, что у вас амбициозная команда, кто в нее входит?

72 сотрудника, средний возраст – 35-37 лет, выпускники местных вузов, которых мы вели едва ли не со студенческой скамьи. Есть система кадрового резерва, которая помогает двигаться внутри компании. Блок CIB пополняется из других блоков, берем наиболее сильных. Я горжусь нашей командой.
 
 
Можно ли сказать, что CIB – это элита Сбербанка?

Правильнее сказать, что это ответственность и большие возможности для развития. Продукты сложнее, проекты реализуются на территории всего мира. Это дает основу для карьерного движения – например, в Сбербанк Европа или Сбербанк Швейцария, дочерние общества Группы Сбербанк. Наша работа – помогать клиенту реализовывать мечты.

 
 
 
 


*источник: журнал tmn №34 (сентябрь–ноябрь 2017)


 

Беседовала: Вероника Мелконян
Текст: Дмитрий Зайцев
Фото: Ольга Гениевская