Что делать в кризис?

Он впервые дал tmn эксклюзивное интервью. В этом нам помог Мурат Нурпеисов, один из самых известных консалтеров в Тюменской области, который, как никто другой, умеет содержательно беседовать с первыми лицами компаний.

— А ведь не так сильно сейчас, – отвечаю шепотом.
Прошлый раз вы помните? Всё приходит с опытом…
Каста, «Ревность»

Экономические спады цикличны, и те, кто стал предпринимателем много лет назад, это понимают. Минувшая весна не оставила ни для кого сомнений в том, что необходимо принимать антикризисные меры: оптимизировать, сокращать, ужиматься и тихо ждать финансового подъема. Однако есть и те, кто уже несколько раз был в подобных ситуациях, и у них другой взгляд на происходящее. Такие люди собираются «взять свое», ведь почва сейчас благодатная, опыт развития есть. Эта часть предпринимателей знает и видит возможности и потенциал для роста. Мы поговорили с одним из ведущих профессионалов в продажах на рынке недвижимости – Андреем Петровичем Панасюком, директором агентства UP consAllt, – и узнали о способах процветания в ближайшие годы.

1998-й год

Мурат Нурпеисов: Андрей Петрович, вы помните финансовые кризисы в своей жизни?
Андрей Панасюк: На моей памяти их было несколько – 1998-го, 2008-го и 2014-го года. Все они воспринимались по-разному.
Давайте по порядку. Что произошло в конце девяностых?
В 1998-м я окончил институт, работу было найти сложно. Однако мне удалось устроиться инженером в троллейбусное депо… гайки крутить. Помню, как однажды гаечный ключ примерз к рукавице, и я подумал, что дальше так продолжаться не может. Тогда мне казалось, что это ягодки, но я ошибался: это были цветочки. За очень короткий период времени в моей жизни произошло много неприятных лишений, которые окончательно убедили меня взять ситуацию под контроль.

Тогда, в 1998-м, я понял: главное – не опускать руки, а выход всегда найдется. Кстати, в те времена у меня появился принцип: идти туда, где я ничего не знаю.

2008-й год

Прошло 10 лет. Новый виток в экономике застал врасплох?
Я был более подготовлен, ведь за прошедшие годы я уже накопил опыт. Мне в какой-то мере повезло. Алексей Николаевич Круковский поверил в меня, и в 2006 году я стал топ-менеджером компании «Партнер-Инвест». Отвечал за продвижение и продажи, хотя был новичком в сфере девелопмента. Пошел туда, где ничего не понимал. А потом наступил август 2008 года. Спрос падал, а планы продаж оставались прежними. Ситуация требовала быстрого принятия решений и уверенности.

Тогда я обзавелся еще одним принципом: работай на результат. Если его нет, значит, скоро не будет и должности.
Учились на ошибках коллег, внедряли инновации или что-то еще?
Основная ошибка многих компаний заключалась в снижении стоимости продукта. Они думали на «одноклеточном уровне»: у меня квартиры, и у конкурентов квартиры – чтобы продать, надо снизить цену. НО! Двух одинаковых квартир не бывает. Даже по одному стояку жилплощадь обладает разными потребительскими свойствами! Покупатель готов платить за один этаж и вид из окна одни деньги, за другой этаж сумма вложений меняется. Тем более даже технически квартиры на разных этажах отличаются площадью. Вы не знали? Как раз такие нюансы и мелочи важно понимать и использовать, если ты отвечаешь за продажи.

Безусловно, не все решения были продуктивными. Но опыт, сын ошибок трудных, накапливался, и с каждым днем становилось легче.

Вы тогда хорошо поработали над имиджем компании и продажами. Что бы вы порекомендовали делать сейчас?
Сразу скажу: это моя позиция, и она может подойти не всем топ-менеджерам. В 2009 году я сделал следующее: с позиции директора по маркетингу и продажам перешел на уровень руководителя службы продаж. Я переехал из центрального офиса непосредственно в отдел продаж, ближе к стройке. И каждый клиент, каждый звонок проходили через меня. Любая точка контакта действовала непосредственно с моим участием.

Во-первых, надо быть там, где есть движение, в моем случае – продажи. Во-вторых, порой приходится снять корону и осознать, что должность и результаты – абсолютно разные вещи. Нестабильный рынок «съест» тебя, если ты опустишь руки и не будешь думать позитивно. На тебя смотрят, равняются – ты даешь толчок и развитие всей компании в целом и каждому сотруднику в частности. Все начинают думать по-другому и уходят из потребительства в результативизм.

В-третьих, необходимо посмотреть на коллег и понять, кто приносит результаты, а кто создает движение. Упор сделать, естественно, на результат. А создающих движение надо занять работой, иначе они будут двигать компанию не в том направлении.

2015-й год

Сегодня ситуация другая во всех смыслах. Во-первых, я работаю на себя, и на мне лежит ответственность за мою команду. Во-вторых, на рынке востребовано глубокое понимание бизнес-процессов в девелопменте и опыт, которым обладает UP consAllt.

Несмотря на ситуацию, мы выполняем планы продаж. Я говорю «мы», имея в виду своих сотрудников, клиентов и партнеров. Совместных результатов мы достигаем благодаря синергии, начиная от оценки земельного участка и заканчивая выдачей ключей покупателям.
Вы сейчас говорите о результатах, это важно. Но фразы про синергию слишком общие. Давайте поговорим о более прикладных вещах. Благодаря чему вы получаете эти результаты?
Прежде всего, следует начать с устранения конфликтов. Все эти склоки, недомолвки и обиды подрывают фундамент. Чтобы все работали слаженно, необходимо дать цель, задать вектор к изменениям. Сегодня, когда мы приходим к клиенту в отдел продаж, люди готовы к решительным действиям: они им нужны для достижения цели. Конфликты – это главная преграда.
Есть секрет устранения конфликтов от Андрея Панасюка?
Это не секрет, а алгоритм простых действий. Необходимо обернуться назад и проанализировать все свои предыдущие шаги. Можно дома, сидя в удобном кожаном кресле. Но лучше собраться командой в офисе и разобрать каждое совершенное действие. Тогда людям проще будет понять цель, к которой их призывает руководство.

И самый важный момент: анализ прошлого и шаги в будущее не должны быть чьим-то мнением со стороны. Люди должны сами родить идею у себя в головах.

Я, как консультант, на начальном этапе задаю вектор, сею семя идеи. Но взращивать его в голове необходимо каждому сотруднику самостоятельно. И никто не должен ему мешать. Иначе все дальнейшие потуги руководства – в том числе и мои – будут бесполезны. Если кризис или конфликт в головах у людей, то желаемого результата ни один работодатель не получит.
Какие инструменты вы для этого используете?
Мозговые штурмы и совместные планерки нескольких отделов. На таких собраниях диалог искрит, люди начинают думать не «что происходит?», а «как улучшить?». Чем детальнее для них ты разбиваешь бизнес-процесс, тем больше точек роста вы видите вместе. Где уменьшить давление, потому что здесь нет конкурентного поля? Что мы делаем, чего вообще делать не надо? Какие ниши никто не использует? Ответы на эти вопросы находятся в эффективных решениях.

Но ведь для этого надо начать думать по-новому…
Все верно. Другой угол зрения на эти вопросы становится актуальным благодаря новой парадигме. Если раньше человек приходил в компанию и думал только о прибыли, то сейчас он понимает, что прибыль на прибыли не делается.

Чтобы были деньги, не надо работать больше. Необходимо помогать другим, работать в команде и удовлетворять потребности клиента.
Акцент на взаимопомощи – хороший ход, но и прибыль никто не отменял. Как соблюсти принципы ее получения?
Расскажу на своем примере.

Я захожу к клиенту в компанию не как статья расходов, а как инвестиции. Мы сразу говорим цифрами: вот вложения в сотрудничество, вот полученная от этого прибыль. В итоге прирастают все стороны – клиент, партнер, подрядчик, UP consAllt.

Андрей Петрович, давайте отвлечемся от рынка недвижимости и поговорим о других предпринимателях, у которых иная ментальность – они работали на государственных заказах, а теперь бюджеты сократили и их бизнес «встал». Что вы посоветуете им делать? Они ведь не в рынке.
Надо меняться. Парадигма мышления должна стать другой. Если говорить аллегорией, то, когда вас съели, у вас все равно три выхода… но у бизнесов «вне рынка», как правило, в голове только один – остаться съеденным. Поэтому еще раз повторю: надо меняться.
Правильно ли я понимаю, что на рынке есть победители и побежденные? Как отличить, где реальное движение вперед, а где необоснованный оптимизм?
Разница в результатах. Приходишь в отдел продаж, смотришь на цифры и понимаешь, кто ты – победитель или проигравший. Сейчас, как и в 2009 году, изменился горизонт планирования. Он сменился с года на неделю, а иногда и на дни. У покупателя время принятия решения сокращается порой до нескольких часов.
То есть во времена кризиса нужно сворачивать стратегические задачи и думать только о тактических действиях?
Не совсем так. В период нестабильности можно потерять вектор развития, если забыть о стратегии. Она преобразовывается, и ее основной задачей становится вклад энергии или ресурсов компании в людей. Сотрудникам нужна мечта, это мощный инструмент в стратегическом плане. Если у человека нет мечты, то ее надо дать.

Надо разделить на всех чью-то мечту, и это поможет остаться в рынке?
Это работает, я проверял. Мечту лидера, например, можно разделить на всех сотрудников. И чем она амбициозней, тем лучше. Давайте сравним это с марафоном в 42 километра. В начале пути десятки тысяч метров кажутся недостижимым результатом, но каждый шаг приближает тебя к финишу. Так и в целом проходит жизнь: если ты не бежишь, ты оказываешься на обочине. Все люди это прекрасно понимают и поэтому принимают глобальные цели с удовольствием. Бизнес-процессы разложены на мелкие кусочки, сотрудники видят ежедневную работу над точками роста, и результат приходит незамедлительно.
Андрей Петрович, вы работаете с компаниями из первой сотни, можете посмотреть на несколько бизнесов сразу. Как и когда лидеры на рынках начали готовиться к кризису?
Прекрасно помню ноябрь 2013 года. Я пришел на встречу к директору одной крупной компании и увидел спокойного, умиротворенного человека. Тогда я понял, что это кризис.

По мне, лучше не готовиться к кризису, а выстраивать бизнес-процессы, чтобы твоя компания работала на разных стадиях рынка. Искать синергию уникального продукта, продвижения, площадки, идей. Это даст возможность зарабатывать в любой кризис.

Спасибо, очень ценный совет. А что делать молодым профессионалам, которые только выходят на рынок?
Во-первых, во время финансового кризиса надо зарабатывать знания. Во-вторых, учеба не заканчивается с получением диплома. Даже у вас в кабинете сейчас мы видим большой книжный шкаф. У большинства молодежи основные проблемы – в мышлении, которые они упорно не хотят решать.
А что для вас кризис?
Представьте, что мы поднимаемся по лестнице, и на нашем пути одна из ступенек выше остальных. Мы можем поднять ногу повыше или, как и прежде, сделать обычный шаг. Результаты будут разные. Я обычно продолжаю двигаться вверх.
И напоследок логичный вопрос: что нужно сделать, чтобы появились силы и время на мечты, сотрудников, ступеньки?
Это очень хороший вопрос. Ответ прост – надо любить то, чем занимаешься. Тогда все встает на свои места.

Резюмируя интервью, можно выделить несколько моментов для работы на нестабильном рынке:
● Не опускать руки ни при каких обстоятельствах.
● Видеть возможности и конкретные преимущества.
● Помнить о мечте, чтобы быть результативным.
● Быть готовым измениться ради своей мечты.
● Улучшать результаты, разбивая бизнес-процессы на мелкие составляющие, и находить точки роста.
● Сменить жесткий горизонт планирования на более гибкий.
● Правильно расставлять приоритеты, чтобы эффективно использовать ресурсы.
● Любить то, чем занимаешься.

Текст: Мурат Нурпеисов
Фото: Евгений Сидоревич